专栏《乔新亮的CTO成长复盘》读书笔记（管理篇）

 一、管理的三大任务之组织

• 管理者的三大核心任务：组织调整到位、加强协同效率、激发团队活力
• IT能力建设的增长飞轮：
  1. 绩效与激励体系：制定阶梯式绩效(如著名的3.25 哈哈)、钱要给够。
  2. 增强协同-项目管理：
  3. 产品管理
• 项目管理要重视立项，好的立项大大提高项目的成功率：
  1. 目标清晰：每个业务目标、产品目标、技术目标都要清晰且可量化；
  2. 责任到人：每个目标都要责任到人，不能都是项目经理扛，项目经理扛不了的；
  3. 承诺到位：如果需要外部团队配合，要得到依赖外部团队的明确配合承诺；
• 组织调整到位：建立面向产品的组织架构，从职能型研发组织调整为产品型研发组织。也叫“Pizza型团队”。整个产品团队一起工作、目标一致，考核标准为公司的全局经营目标，如日活、留存、转化、营收、利润等。
• 转型到产品型研发组织的三个考量标准：
  1. 产品、开发、测试的能力很差，还有很多技术挑战没有解决，不要冒失转型。
  2. 如果技术挑战所剩不多，不要犹豫，建议转为产品型研发组织结构。
  3. 成立技术管理办公室和云部门，前者负责研发管理规范，后者负责基础技术平台的研发。小于200人的公司，设置一个技术管理组织就可以，将研发规范管理和基础平台能力建设两个功能凝聚在一起。

• 二、加强协同效率

• 管理者带领团队最大的价值是向管理要效益，让团队价值大于个体所能贡献的价值之和，通俗讲就是 1 + 1 > 2。加强协同效率，是众多管理工作里，最基础、也最重要的部分之一，几乎算是管理者的“天职”。
• 协同，就是让所有人向着同一个目标狂奔，并妥善解决奔跑过程中的合作问题。
• 协同的基础工作：沟通协同、文档协同、日历协同、OKR协同
• 作为管理者，每天都要关注组织内有没有影响协调效率的事情发生，要经常问组织有没有需要我解决的问题，有没有意外发生。
• 好的管理是什么呢？平时看过程指标，考核看结果指标。过程指标不但要每周看，而且要每天看，要养成习惯。过程指标如：系统稳定性、生产环境 Bug 数量、千行代码 Bug 率、服务响应时间。结果指标如：xxx系统全面投产、转化率提升多少，日活多少等。
• 协同的真正关键就是极度透明，无论是目标还是必要信息。越透明，大家的思想就越容易对齐，协同效率就越高。没有透明就没有协同。
• 及时暴露问题，才能及时解决问题。一方出了意外，导致整个项目组都阻塞住，这是严重的协同问题。如局部技术问题、个人进度问题，需求理解问题、服务器准备等各种问题。问题必须尽快及时暴露，不许隐瞒，这是红线。有问题不上报，发现后直接开除；
• 对于处在巨大风口上的创业公司，可以不关注这些管理细节，先让业务飞起来再说。

• 三、激发团队活力

• 激发团队活力，管理者的第一个任务是找到同路人。
• 怎么找到同路人，关键的是，开除那些触碰底线的人，尤其是能力很强、但触碰底线的人。团队不允许抱怨，可以随时反馈问题，但不允许私下、不停地抱怨，否则立刻开除。
• 把握好了管理的尺寸，管理是为了不管，管理的目的是为了将不那么能自我驱动的人，变得更主动、更积极，而不是当个监工，越管越严。千万不要管理上瘾，短期可以多上心，长期就有问题了。
• 管理者要设计一套体系，去发现每个人的优点，发现团队中优秀的个体。
• 稻盛和夫有句话说得好：“一切管理问题，最终都是人的问题。”，既有“金刚之怒”，又有“菩萨慈悲”，是管理者破局的关键。
• 批评下级要从对方成长的角度去讲，这样下属更容易听进去，且能持久。
• 金刚之怒是规则，菩萨慈悲是同理心，管理者的一体两面，从建立信任出发，持续做事赢得团队信任。让信任你的兄弟们收入都大幅增加，两年后说跟着你是正确的选择。

• 四、全局思维

• 很多人觉得老板的问题很难回答，因此比较怕和老板对话，为什么呢？因为和老板相比，你缺乏全局思维，格局不够高。
• 真正的向上管理，是培养全局思维，把自己的思维拔高，和老板站在同一个维度看待问题，同时保持密切、顺畅的沟通。
• 如何培养全局思维呢？从两个维度去尝试重新思考问题：一是时间维度，二是空间维度。所谓时间维度，是指遇事不要只看当下得失，要学会站在未来六个月、一年甚至三年的维度看得失。空间维度，则是指，不要只站在自己的视角看待问题，要时常做好身份转换。比如技术人员要考虑，站在业务部门的角度，会如何考虑这个问题？站在 CEO 的角度，会如何考虑这个问题？

五、聚焦与放弃

• 这个社会不会奖励面面俱到，但都很平庸的人，光环永远属于那些有明显优势、有明显长处的人。
• 聚焦不但会影响成长的速度，还会影响成长的质量。
• 重点在于“有目标”，用目标指引自己的学习，找到工作的重点。让自己在这一领域变得更优秀。目标可以很小，但长年坚持下来，优秀就会变成一种习惯。
• 舍九取一，聚焦和放弃紧密相连。
• 没有放弃，就意味着没有真正聚焦；有舍弃，才有收获。
• 只有看到全局，才能做好聚焦。看清问题全貌，是做好聚焦的大前提。
• 看清全局后，阶段性目标一定要明确，要为达到一个目标而学习，学以致用很重要，等过了学以致用阶段。
• 聚焦，不是让你随心所欲地乱选发展方向。要多问问自己，企业现阶段最需要的能力是什么？行业目前最稀缺、最有市场的能力是什么？

六、风险控制

• 管理者这个岗位，理应，也确实是非常辛苦的。也恰恰是因为这样，在实际情况中，最能偷懒的往往不是基层员工，而是高层管理者。
• 高层战略懒惰是个很普遍的现象。大部分企业懒得都快”退化“了，却仍然没有意识到问题的严重性。因为高层每天都在干着中层管理者的工作，面对战略难题迟迟不能解决。如果你是高层，一定要时刻提醒自己：今天有没有偷懒？有没有和中层管理者抢工作，却对战略问题、全局问题视而不见？
• 风险是个概率性事件，概率只能升高或降低，几乎不可能归零，否则成本可能是不可承受的。