为什么写这篇文档？
* 你可曾见到：宁可加班码代码，不愿用纸笔描绘结构图的技术者。
* 听说过：怒怼上游、不屑下游的团队成员。
* 经历着：把下属落在冷板凳上，自己在前线拼命的leader。
* 干过：在周末加班前一天，偷偷找到经理请假的leader。
* 上述事情，就是备受团队期待的骨干成员做出来的。
* 根据心理学，旁观者容易断定这是人品问题。
* 其实这是缺乏对能力模型的认知影响了人的判断，最终造成行动不当，久而久之非常影响事业发展。
你可能正在蛮荒成长
* 你以为，经验越多，工资就越高，一直干下去没毛病，真的吗？
* 未来 = 懂技术的做架构，会说话的做管理？
* “在中国，做管理才有出路”应该是谬论，但为啥有人这么说？
* 如果把事业比作玩游戏打怪升级，技能点数只加一种可以么？
不定的事业路径
* 长路径：懵懂->平庸->迷茫->顿悟->努力->获得成就。
* 短路径：懵懂->顿悟->努力->获得成就。
* 悲剧：懵懂->努力->平庸->迷茫->努力->平庸->维持生活->面临淘汰。
了解能力模型，看清努力方向。
* 用能力字典做工具，看清综合能力包含哪些，怎样算靓号，怎样算优秀。
* 用心理解团队为什么需要这种技能。
* 知己知彼，结合特长，为获（提）得（高）成（收）就（入）铺平道路。
能力字典怎么用？
* 把复杂的综合能力，分解成可以单独学习和成长的能力项。
* 把能力表现，分成4级，从不合格的1级，到优秀的4级。
* 综合描述每一级的表现，对比自己，断定自己是否满足或部分满足。
* 瞄准上一级的描述，给自己定义一个升级的目标和期限，学习知识和实践，届时考验自己是否真正升级。
* 了解一些经典的升级路线，精准努力，缩短达标路径。
升级路径如何选？
* 综合看，管理型的路线平缓，技术型的路线陡峭。
* 但也得结合特长来选，天生会说话的，选管理型；极度喜欢技术的，选技术型。
* 如果有客观条件阻碍成长路径，要果断解决。
能力字典
专业技能表现（知识、技巧、学习）- 优秀（技术牛人）：
- 表现出对工作覆盖的绝大部分技能有实践经验，可以快速做出能运行的样例。
- 主动追求技术点的最佳实践，通过学习和实验，分析技术点的优劣，分析的当前不足与制定改进的方向。
- 利用对技术原理的理解，从容面对技术点出现的异常，快速定位原因和解决问题。
- 理论和实践均丰富的情况下具备了预判的能力，可以为团队规划提升效率、降成本成、质量可控的技术方向。
- 良好（技术老手）：
- 能对开发任务覆盖的技术点找到最佳实践，指导他人改进。
- 由于了解最佳实践，表现出技术实践的质量和效率都令人满意。
- 能利用知识和工具，对技术点造成的异常做出分析，并通过努力定位原因和解决问题。
- 基本（独当一面）：
- 大部分开发任务可以独立执行，能够有意识的利用同事的例子快速学习完善知识储备。
- 虽然因经验优先尚不能最佳实践，但遇到遇到阻塞性问题时，总能够通过努力解决问题最终完成任务。
- 能够挑战尚未掌握的技术点，在自己努力和他人的帮助下完成任务。
- 不合格：
- 一半左右开发任务，表现出技术点生疏，需要在他人的反复演示下才能完成。（技术储备不足）
- 对于生疏的技术点，经过指导后3天仍然不能顺利使用。（学习意愿不强或无法掌握学习方法）
- 以仍未掌握技术点为理由，推脱掉分配给自己的任务。（宁愿挑选工作内容）
- 优秀（预判创新）：
- 设计经验丰富，可以利用有限的信息预判需求和任务，令产品和技术的设计工作同步开展，应对变化游刃有余。
- 熟练掌握多种设计方法和工具，经常指导他人做需求分析，为团队推广设计工具做出贡献。
- 非常熟悉自己的业务，已经可以组合经验创造性的提出业务的优化方案，获得业务团队的认可。
- 良好（灵活高效）：
- 可以带领队伍分解产品设计，清晰的按用户、用例、功能演绎需求的使用场景。
- 利用经验可以快速从设计转化成技术方案，可以积极的应对需求变化，并获得产品和开发队员的认可。
- 可以主动利用设计工具作图，有效降低沟通成本，减少误解的情况。
- 熟悉自己的业务，对业务流程掌握到了细节的程度，能主动发现和纠正设计中的逻辑错误。
- 基本（思考全面）：
- 可以主动分析需求，伴随团队一起分解需求，整理出自己的工作任务。
- 能积极阅读和参考设计图，并有意向学习设计工具（尚不能独立完成设计图）。
- 开始理解自己相关的业务逻辑，可以使用业务术语同产品沟通。
- 不合格：
- 习惯接受他人方案，需求、设计讨论时保持沉默。
- 不能使用，或拒绝使用设计工具进行技术设计、习惯一边写代码一遍调整。
- 对自己面对的业务不熟悉，而且不主动分析和理解，需要他人反复讲解。
- 优秀：
- 对同行业管理模式非常熟悉，能够策划、制定有效的管理规范，并通过严格的执行令团队保持平稳的生产。
- 对团体的生产价值有明确的认知，了解如何制定团队认可的KPI和OKR，通过制定明确目标令领导力正确发挥。
- 有明确的成本和资源意识，通过组建和整理，顺畅承载需求的同时降低资源浪费。
- 能够持续促进团队成长，了解人际关系与工作氛围，通过组织活动让团队在积极健康的氛围中展开工作。
- 良好：
- 能够根据公司的规范来组织计划和行动，在布置工作的同时指导团队安规范执行。
- 有管理成果的意识，能按时、规律的检查成员的工作结果，及时发现不规范的行动并予以纠正和指导。
- 有整理意识，定期汇总问题和思考通用方案，通过汇报、沟通、讲解让团队成员不断从歧途回到正道上。
- 基本：
- 能够理解规范带来的好处，认可并按照工作规范展开工作。
- 配合上游或上级成员，积极总结和汇报工作内容，减轻管理工作的难度。
- 积极的学习和讨论管理相关的知识和要点，配合上级成员完善规范和制度。
- 不合格：
- 自我放任，凭借自己的感觉和悟性行动，不能按照计划、行动、汇报的顺序做事，导致工作进展不稳定或质量差。
- 配合消极，遇到问题或无视可做时，不能积极联络上下游，总结汇报问题。
- 独断专行，以各种理由排斥规范化管理，导致团队行动方式有差异，难以和其他成员形成相互配合关系。
- 优秀：
- 向上管理，能够站在上游的立场横屏利弊，认真花时间搭理需求的轻重缓急，并将结果融入到领导工作中，得到上游团体的信任。
- 向下负责，能够为下属团队整理出最具价值的工作方向，随时关注团队的情况，及时调整安排，确保团队保持健康活力和最佳输出。
- 团队赋能，非常关注团队成长，积极组织培训，将将提升领导力的价值、方法与工具言传身教赋予团队，逐步令各团队自驱领导。
- 洞察决策，能够灵活的切换决策应对情况变化，捕获问题、抓大放小、重点抓细，在团队中形成极强的影响力。
- 良好：
- 首先要达到基本的领导力。
- 结果导向，能够花时间思考和定义任务目标，并随时检查团队的行动结果与之比较，及时调整安排团队偏离目标。
- 细心指导，指导工作中能仔细讲解事情的来龙去脉，阐述解决的思路与判断的依据，确保团队思路充分一致的情况下展开行动。
- 关注变化，遇到时间、资源都困难的需求时，能立即行动起来，利用各种手段对需求进行分析和预判，为团队争取主动权。
- 基本：
- 团队共赢，理解团队成功才自己才有可能成功，会主动承担责任，开始有意识的在责任边界外寻找解决方案。
- 整体思维，能够做到花心思和精力来分解需求，将需求分散汇总再按层次拆分，最后和团队一起分解任务，解决问题。
- 规划行动，有意识关心队友的计划，根据情况进行调节让任务衔接更顺畅。初步形成自己在团队中的影响力。
- 主动关心，自己遇到问题时能积极寻找答案，他人遇到问题时及时予以指导。总在想办法一起解决度过难关。
- 不合格：
- 局限思维，无法做到先整体再局部的分析需求，只关心自己负责的部分。
- 局限责任，不理解团队共赢的立场，在问题出现时，令他人面对问题、承担风险却认定与自己无关。
- 独自行动，不关心团队其他成员的安排，只按部就班执行任务，应对变化时无所适从、无法令上下游团队满意。
- 被动思考，比起自我努力、仔细思考和衡量，更愿意让别人帮忙拿主意。遇到问题时习惯归责与客观条件。
能力模型的升级指南
技术方向- 技术专员
- 专业能力 2
- 设计能力 2
- 管理能力 1
- 领导能力 1
- 技术Leader
- 专业能力 3（+1）
- 设计能力 2
- 管理能力 2（+1）
- 领导能力 2（+1）
- 架构师
- 专业能力 4（+1）
- 设计能力 4（+2）
- 管理能力 2
- 领导能力 2
- CTO
- 专业能力 3
- 设计能力 3
- 管理能力 4（+2）
- 领导能力 5（+3）
- 市场把控 3（+3）
- 运营管理 2（+3）
- 行业名气 2（+2）
- 技术专员
- 专业能力 2
- 设计能力 2
- 管理能力 1～2
- 领导能力 1～2
- 技术Leader
- 专业能力 3（+1）
- 设计能力 2
- 管理能力 2（+1）
- 领导能力 2（+1）
- 技术经理
- 专业能力 3
- 设计能力 3（+1）
- 管理能力 3（+1）
- 领导能力 3（+1）
- 部门经理（或称为高级经理或总监）
- 专业能离 3
- 设计能力 3
- 管理能力 4（+1）
- 领导能力 4（+1）
- CTO
- 专业能力 3
- 设计能力 3
- 管理能力 4
- 领导能力 5（+1）
- 市场把控 3（+3）
- 运营管理 2（+2）
- 行业名气 2（+2）
看得出来，走纯记录路线到CTO的成长，对管理技能的提升要求非常陡峭。
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