项目成本管理

青山码人

已于 2022-09-04 21:58:49 修改

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分类专栏：项目管理文章标签：软件工程团队开发

于 2022-09-04 21:52:46 首次发布

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成本管理概述

项目成本概念及其构成

在项目中，成本是指项目活动或其他组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。

项目成本的定义

项目成本是指项目活动或其他组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
沉没成本：已付出的不可收回的成本，例如未中标项目的投标费用。
名称 | 含义 | 举例
------------------- | ------------------- | -------
直接成本 | 可以从项目上找到直接出处 | 团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费
间接成本 | 多个项目分摊 | 水费、房租、管理费用、税金、额外福利、保卫费用、公司为员工缴纳商业保险费
固定成本 | 不会随着产品生产数量而增加 | 计算机
可变成本 | 随着生产产品的数量增加而增加 | 原材料
可控成本 | 项目经理可以控制的 | 直接、可变
不可控成本 | 项目经理不能直接控制 | 间接、固定、其他
生命周期成本 | 考虑整个产品生命周期成本 | 设计、生产、运维、处置。

成本管理的定义

项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期定义，而对所需的各个过程的管理和控制。
项目经理必须确信他管理的项目有恰当的定义、精确的时间和成本估算，以及他们参与同意的和切合实际的预算。

制定成本管理计划

执行项目成本管理的第一个过程是由项目管理团队制订项目成本管理计划，该过程是编制项目整体管理计划过程的一部分。
输入：1.项目管理计划；2.项目章程；3. 事业环境因素；4.组织过程资产
工具与技术：专家判断；分析技术；会议
输出：成本管理计划

估算成本

成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。成本估算一般以货币单位表示，从而方便的在项目内和项目间比较，是针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估。
在项目过程中，应该根据新近得的更详细的信息，对成本估算进行优化；
在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。因此，成本估算需要在各阶段反复进行。
输入：成本管理计划；人力资源管理计划；范围基准；项目进度计划；风险登记册；事业环境因素；组织过程资产
工具与技术：1. 专家判断；2.类比估算；3.参数估算；4.自下而上估算；5.三点估算；6.储备分析；7.质量成本；8.项目管理软件；9.卖方投标分析；10.群体决策技术
输出：1.活动成本估算；2.估算依据；3.项目文件更新
工具与技术
1. 三点估算：通过考虑估算中的不确定性与风险，使用3种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性。
1. 储备分析：为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备。储备的管理方法：
（1）将相关的单个活动汇集成一组，并将这些计划活动的费用应急储备汇总起来，赋予到一项计划活动。
（2）可以是关键链法中的一个缓冲活动，被有意地放置在那组进度活动的网络的末尾。
单项目-应急储备（已知的未知）是项目成本基准的一部分
公司级-管理储备（未知的未知）
1. 质量成本（CQQ）：在估算活动成本时，可能要用到关于质量成本的各种假设；
1. 项目管理软件：如成本估算软件、计算机工作表、模拟和统计工具，被广泛用来进行成本估算
1. 卖方投标分析：在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。在用竞争性招标选择卖方的项目中，项目团队需要开展额外的成本估算工作，以便审查各项可交付成果的价格，并计算出组成项目最终总成本的各分项成本。
1. 群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风暴，德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。

项目成本估算步骤

1. 识别并分析成本的构成科目；
1. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；
1. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

制定预算

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，这负责为项目活动分配预算，确定成本定额和项目总预算，规定项目不可预见费用的划分与使用规则等。
预算主要包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和不可预见费用预算
预算的主要依据包括：项目成本估算、工作分解结构和项目进度计划
成本预算是在成本估算的基础上，更精确地将其分摊到项目的各项具体活动和具体项目阶段上，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。

制定项目成本预算的步骤

将项目总成本分摊到项目分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上；
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
项目的成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准。
输入：1. 成本管理计划；2. 范围基准；3. 活动成本估算；4. 估算依据；5.项目进度计划；6. 资源日历；7. 风险登记册；8. 协议；9. 组织过程资产
工具与技术：1. 成本汇总；2. 储备分析；3. 专家判断；4. 参数模型；5. 资金限制平衡
输出：1.成本基准；2. 项目资金需求；3. 项目文件更新

工具和技术

成本汇总
项目预算包括项目成本基准+管理储备
项目成本基准 = 项目成本+应急储备
项目成本 <- 各控制账户成本 <- 各工作包的成本 <- 各活动的成本

工作分解结构是成本估算的重要基础
项目团队成员必须参与估算工作

储备分析：通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备和管理储备
专家判断：可对制定预算提供帮助
参数模型：有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。

输出

成本基准：是经过批准且按时间段分配资金的完工预算工（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。它是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示。
项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加上管理储备。

成本基准

项目成本基准是一个按时间分布的，用于测量和监控成本实施情况的预算工，是项目成本控制的基础，它为成本控制过程提供有效的依据。通常，成本基准计划随时间的关系是一个S型曲线。
许多项目，特别是大项目，可能有多个成本基准（或资源基准）和消耗品生产基准，来度量项目绩效的不同方面。
现金流、成本基准和出资金额的S曲线图
X轴为累计价值， Y轴为项目进度
有成本基准S曲线和期望现金流S曲线

不可预见费用

不可预见费用是指为项目在实施过程中发生意外而准备的保证金，也就是在成本管理原理中提到的储备金。
提高不可预见费用估计的准确性可以减轻项目中意外事件的影响程度。在IT项目实际过程中，不可预见费用的储备是非常必要的，特别是中、大型项目必须准备充足的不可预见费用。
ID | 组成部分 | 说明
8 | 成本预算 | = Sum（3）+5+7
7 | 管理储备 |
6 | 成本基线 | = Sum(3) + 5
5 | 应急储备 |
4 | 项目总成本| = Sum(3)
3 | 控制账户 | = Sum(2)
2 | 工作包 | = Sum(1)
1 | 活动 |

控制成本

控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。更新预算需要记录截至目前的实际成本。只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。
在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。
项目成本控制必须与项目的其他控制过程紧密结合，防止单纯的控制项目成本而出现项目范围、进度、质量等方面的问题。
项目成本控制的主要内容包括：

对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理；
当变更实际发生时，管理这些变更；
保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；
监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；
对照资金支出，监督工作绩效
防止在成本或资源使用报告中程序未经批准的变更；
就审定的变更，通知项目干系人；
采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围内。

输入： 1. 项目管理计划；2.项目资金需求；3.工作绩效数据；4.组织过程资产
工具与技术：1. 挣值管理；2.预测；3. 完工尚需绩效指数；4.绩效审查；5.项目管理软件；6. 储备分析
输出：1. 工作绩效信息；2.成本预测；3.变更请求；4.项目管理计划更新；5.项目文件更新； 6. 组织过程资产更新。

工具和技术

挣值管理：是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法；
预测：随项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC)存在差异。
完工尚需绩效指数（TCPI）：是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。
绩效审查：其对象包括成本绩效随时间的变化，进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算
项目管理软件：常用于监测PV、EV、AC这三个指标，绘制趋势图，并预测最终项目结果的可能区间
储备分析：在控制成本过程中，可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的适用情况，从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

挣值分析法

挣值分析法是一种项目绩效衡量方法，它综合了范围、时间和成本数据，主要用于实际成本的绩效测量。
其基本思想是，通过测量和计算已完成的工作的预算费用和实际费用以及计划工作的预算费用得到计划实施的进度和费用的偏差，达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

挣值法的三个基本参数

PV（计划价值）

截止某时点计划工作量的预算价值；
计划工作量 > 预算价值【计划做了多少】

EV（挣值）

截止某时点实际工作量的预算价值
实际工作量 > 预算价值【实际做了多少】

AC（实际成本）

截止某时点实际工作量的实际成本
实际工作量 > 实际价值【实际花了多少】

工作量 = 计划（计划价值【PV】）+实际（挣值【EV】）
资金 = 计划 + 实际（实际成本【AC】）

项目成本偏差CV（Cost Variance）
CV = EV - AC
如果CV>0，表示IT项目实际成本在预算之内；如果CV=0，表示IT项目实际成本符合预算；如果CV<0，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。
成本偏差百分比（CV%）：CV%=CV/EV*100%
成本绩效指数CPI（Cost Perfermance Index）
CPI=EV/AC
如果CPI>1，表示项目实际成本低于预算；如果CPI=1，表示IT项目实际成本符合预算；如果CPI<1，表示实际成本超出预算，对于超支的IT项目要及时采取措施。
项目进度偏差SV（Schedule Variance）
SV = EV-PV
如果SV>0，表示IT项目进度提前；如果SV=0，表示进度符合计划；如果SV<0，表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。
进度偏差百分比（SV%）：SV%=SV/PV*100%
进度绩效指数SPI(Schedule Performance Index)
SPI=EV/PV
如果SPI>1,表示IT项目进度提前；如果SPI=1，表示进度符合计划；如果SPI<1,表示进度拖后，对于进度拖后的IT项目要及时采取措施。

挣值术语

BAC = Budgeted Cost at Completion (完工预算)
- 【全部预算成本，即完成整个项目的预算成本】
EAC = Estimate at Completion (完工估算)
- 【全部预估的最终成本，即最新一次对完工总成本的估算】
ETC = Estimate to Completion （完工尚需估算）
- 【要完成项目，还需要多少资金】
BAC计划时产生的预算，是一直不变的；在计划时就可以有BAC了，执行时也有BAC，是作为比较基准的；
EAC根据实际进展预测的完工预算，不同时间和不同的情况会有不同的EAC。EAC只有在开始执行后才有。

完工估算（EAC）

公式1： EAC=AC+ETC （实际支出+剩余工作的新估算）
- 适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时或条件变化原来估算不适合
- 表示不可预测，也非例外只得重估未来剩余工作的ETC
公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+剩余工作的预算BAC-EV）
- 适用情况：目前的偏差被视为特例，且不会再次发生类似的偏差，BAC-EV是剩余预算。
- 例外型-非典型性偏差（已有偏差是个例外，减掉即可）
公式3： EAC=AC+（BAC-EV）/CPI（实际支出+经实际成本绩效指数修改的剩余项目的预算）
- 适用情况：将目前的偏差视为将来的典型形式来使用
- 预测型-典型性偏差
- EAC=BAC/CPI

总结

PV: 应该完成多少工作（按照计划截止目前应该花费的预算）
AC: 完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）
EV: 完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；
BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）
EAC: 完工估算（全部工作的成本是多少？）它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）
ETC: 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）