项目成本管理:项目成本控制

  1. 项目成本控制的主要内容:
    1. 对造成成本基准变更的因素施加影响;
    2. 确保所有变更请求都得到及时处理;
    3. 当变更实际发生时,管理这些变更;
    4. 确保成本支出不超过批准的资金限额,既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额,也不超出项目总限额;
    5. 监督成本绩效,找出并分析与成本基准间的偏差;
    6. 对照资金支出,监督工作绩效;
    7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更;
    8. 向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本;
    9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
    10. 为项目成本控制查找正、负偏差的原因,它是整体变更控制的一部分。
  2. 项目成本控制所用的工具与技术
    1. 挣值管理:EVM,把范围、进度和资源绩效综合起来考虑,以评估项目绩效和进展的方法。它是一种常用的项目绩效测量方法。它把范围基准、成本基准和进度基准整合起来,形成绩效基准,以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。作为一种项目管理技术,挣值管理要求建立整合基准,用于测量项目期间的绩效。EVM的原理适用于所有行业的所有项目。它针对每个工作包和控制账户,计算并监测以下3个关键指标。
      1. 计划值:PV,是为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算,不包括管理储备。应该把预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定的时间点,计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为 绩效测量基准PMB,项目的总计划值又被称为 完工预算 BAC
      2. 挣值:EV,是对已完成工作的测量值,用分配给该工作的预算来表示。它是已完成工作的经批准的预算。EV的计算应该与PMB相对应,且所得的EV值不得大于相应组件的PV总预算。EV常用于计算项目的完成百分比。应该为每个WBS组件规定进展测量准则,用于考核正在实施的工作。项目经理既要监测EV的增量,以判断当前的状态,又要监测EV的累计值,以判断长期的绩效趋势。
      3. 实际成本:AC,是在给定时段内,执行某工作而实际发生的成本,是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV和EV的计算口径保持一致。AC没有上限,为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
      4. 进度偏差:SV,是测量进度绩效的一种指标,表示为挣值与计划值之差。它是指在某个给定的时点,项目提前或落后的进度,等于挣值EV减去计划值PV。进度偏差是一种有用的指标,可表明项目进度是落后还是提前于进度基准。由于当项目完工时,全部的计划值都将实现(即成为挣值),所以进度偏差最终将等于零。最好把进度偏差与关键路径法CPM和风险管理一起使用。进度偏差计算公式:SV = EV - PV
      5. 成本偏差:CV,是在某个给定时点的预算亏空或盈余量,表示为挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标,等于挣值EV减去实际成本AC。项目结束时的成本偏差,就是完工预算BAC与实际成本之间的差值。由于成本偏差指明了实际绩效与成本支出之间的关系,所以非常重要。负的CV一般都是不可挽回的,成本偏差计算公式: CV = EV - AC.
      6. 进度绩效指标:SPI,是测量进度效率的一种指标,表示为挣值与计划值之比。它反映了项目团队利用时间的效率。有时与成本绩效指数CPI一起使用,以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时,说明进度超前;当SPI大于1.0时,说明进度落后。由于SPI测量的是项目总工作量,所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析,以确认项目是否将比计划完成日期提前或推迟。SPI的计算公式:SPI = EV/PV.
      7. 成本绩效指数:CPI,是测量预算资源的成本效率的一种指标,表示为挣值与实际成本之比。它是最关键的EVM指标,用来测量已完成工作的成本效率。当CPI小于1.0时,说明成本超支;当CPI大于1.0时,则说明成本节省。该指标对于判断项目状态很有帮助,并可为预测项目成本和进度的最终结果提供依据。CPI计算公式: CPI = EV/AC.
    2. 预测:随着项目进展,项目团队可根据项目绩效,对完工估算EAC进行预测,预测的结果可能与完工预算BAC存在差异。如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑对EAC进行预测。预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识,预计项目未来的情况和事件。预测要根据项目执行过程中所提供的工作绩效数据来产生、更新和重新发布。工作绩效信息包含项目过去的绩效,以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。在计算EAC时,通常用已完成工作的实际成本AC,加上剩余工作的完工尚需估算ETC,即:EAC = AC + ETC。项目团队要根据已有的经验,考虑实施ETC工作可能遇到的各种情况。把EVM方法与手工预测EAC方法联合起来使用效果更好。由项目经理和项目团队手工进行的自下而上汇总方法,就是一种最普通的EAC预测方法。下面介绍两种最常用的计算ETC的方法:
      1. 基于非典型的偏差计算ETC,如果当前的偏差被看作是非典型的,并且项目团队预期在以后将不会发生这种类似偏差时,这种方法被经常使用。ETC等于BAC减去挣值EV。计算公式为:ETC = BAC - EV
      2. 基于典型的偏差计算ETC,如果当前的偏差被看作是可代表未来偏差的典型偏差时,可以采用这种方法。ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI。计算公式为:ETC = (BAC-EV)/CPI。或者 EAC = BAC/CPI。
    3. 完工尚需绩效指数:TCPI,是一种为了实现特定的管理目标,剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标,是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI是指为了实现具体的管理目标,剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果BAC已明显不再可行,则项目经理应考虑使用EAC进行TCPI计算。经过批准后,就用EAC取代BAC。基于BAC的TCPI公式:TCPI = (BAC - EV)/(BAC - AC)。
    4. 绩效审查,绩效审查的对象包括:成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况,以及完成工作所需的资金估算。如果采用了EVM,则需要进行以下分析。
      1. 偏差分析:在EVM中,偏差分析用以解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。成本和进度偏差是最需要分析的两种偏差。对于不使用挣值管理的项目,可开展类似的偏差分析,通过比较计划活动成本和实际活动成本,来识别成本基准与实际项目绩效之间的差异。可以实施进一步的分析,以判定偏离进度基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。可通过成本绩效测量来评价偏离原始成本基准的程度。项目成本控制的重要工作包括:判定偏离成本基准的原因和程度,并决定是否需要采取纠正或预防措施。随着项目工作的逐步完成,偏差的可接受范围将逐步缩小。
      2. 趋势分析:旨在审查项目绩效随时间的变化情况,以判断绩效是正在改善还是正在恶化。图形分析技术有助于了解截至目前的绩效情况,并把发展趋势与未来的绩效目标进行比较。
      3. 挣值绩效:将实际的进度及成本绩效与绩效测量基准进行比较。如果不采用EVM,则需要对比分析已完成工作的实际成本与成本基准,已考察成本绩效。
    5. 项目管理软件,常用于监测PV、EV和AC这三个EVM指标,绘制趋势图,并预测最终项目结果的可能区间。
    6. 储备分析,在控制成本过程中,可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况,从而判断是否还需要这些储备,或者是否需要增加额外的储备。随着项目工作的进展,这些储备可能已按计划用于支付风险或其他应急情形的成本。或者,如果风险事件没有如预计的那样发生,就可能要从项目预算中扣除未使用的应急储备,为其项目或运营腾出资源。在项目中开展进一步风险分析,可能会发现需要为项目预算申请额外的储备。 
  3. 项目成本控制的输入:
    1. 项目管理计划,包括以下可用于控制成本的信息:成本基准、成本管理计划;
    2. 项目资金需求,包括项目支出加上预计债务。
    3. 工作绩效数据,是关于项目进展情况的数据;
    4. 组织过程资产;
  4. 项目成本控制的输出:
    1. 工作绩效信息;
    2. 成本预测;
    3. 变更请求;
    4. 项目管理计划更新;
    5. 项目文件更新;
    6. 组织过程资产更新
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