你的公司适合建设业务中台吗？

一、为什么要使用中台

可以让各业务部门保持相对的独立和分权，保证对业务的敏感性和创新性;另一方面，用一个强大的平台来对这些部门进行总协调和支持，平衡集权与分权,并为新业务新部门门提供生长的空间，从而大幅降低组织变革的成本。中台部提炼各业务线的共性需求，最大限度地减少"重复造轮子”。

中台的价值，实际上是这样的：

1. 中台依赖于大业务，小业务依赖于中台；
2. 中台并不总是能够提炼共性需求；
3. 中台不断变化，会导致业务被动升级；
4. 中台是某类业务的中台，不是所有业务的中台。

二、业务中台是怎么支撑业务的？有何优缺点？

中台抱大业务的大腿，小业务抱中台的大腿

1.业务会分优先级,优先满足大业务
2.中台的KPI最终只能通过大业务体现
3.小业务之痛：“你这个需求不通用”

中台并不总是能够提炼共性需求

1.中台和业务方天然存在对共性需求的不同诉求
2.单个业务方提出的需求，没有什么标准判断是共性需求
3.大业务的需求更可能是"共性需求"

中台的"轮子”会不断变化,业务被动升级

1.中台系统的架构和接口会不断演进
2.先特性再共性,老业务已有功能要进行切换
3.所有业务被动升级，频率比自己独立发展要高
大业务驱动中台发展，中台必须要强迫其他业务被动升级，否则维护会非常困难。

中台是某类业务的中台

1.业务相似才有共性需求，业务差异越大中台价值越小
2."技术中台”只不过是把“平台”二字替换为“中台

三、中台实施可以达到什么样的效果？

中台的效果，我认为是这样的

当有大中台思路之后，第一，我们这个体系里有什么样的能力，可以让各业务很清楚的知道，也可以让前台业务方更快的理解、选择和使用中台能力。

第二、我们提供了基础解决方案，业务方根据需要做定制开发满足自己的业务特性,对前台的业务来说会更快。

中台的效果，实际上是这样的

1. 没有谁能完整的掌握中台的所有能力。需要人海战术才能支撑：子域/子系统PD、架构师，小公司业务重合度不够不建议做。
2. 30%的定制代码量耗费的人力可能超过100%
   2.1 中台无法设计成netty
   2.2 编码工作量小，但讨论和设计工作量巨大

四、对建设中台的几个建议

1.勿在浮沙筑高台：优先做好 “技术平台”
2.勿做追风的猪：至少有超过3个相似的平行业务线才考虑做中台
3.步子太大小心扯到蛋：不要一开始就做大而全的中台， 先找一个子域试点
4.世上没有万能药，不要试图做一个满足所有业务的中台
5.火车要靠车头带：给中台安排一个和业务线同级别的高层
6.Talk is cheap, show me the data：做好中台的资源投入统计和分析

五、QA

平台和中台有什么区别？

平台与业务无关；中台是业务共性抽取为一个独立的服务。

学习资料来源：https://www.bilibili.com/video/BV15A411e7py?spm_id_from=333.999.0.0