项目团队

什么是团队？

管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。

我们再来看看什么是项目。PMBOK中定义，项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。所以我觉得，团队就是为了创造项目的价值而临时成立的组织。项目与团队有着非常紧密的关系。

 

项目管理中如何做好团队管理？

既然团队就是为了实现项目价值而临时成立的组织，那么团队必然会对项目的成果有着非常重要的作用。如何做好项目团队管理就成为了所有项目经理的关键任务。

下面我会根据以下四个部分分别展开说明，同时也会结合我在公司这一年来的项目管理经验进行一些个人总结和分享。

 

制定人力资源计划

在项目初期项目经理这个“光杆司令”，首先应该根据项目的实际情况尽可能的识别出项目所需的人力需求。当然此时还会有一个强力队友Technical Manager，他会一直陪伴我们左右。项目经理和技术经理会一起去定义人力需求，这个需求有点类似我们SDP的人力分布表格。如图：

	PM	TM	SD	MD	QT	Total
2012-01	0.5	1	0	0	1	2.5
2012-02	0.5	1	3	1	2	7.5
2012-03	0.5	1	3	0.5	2	7
Total	1.5	3	6	1.5	5	17

可别看这么简单的一张图，其中包含的信息量可是非常的多的，包含显示的信息和潜在信息，例如：角色（SD、QT、MD等）、职责（公司已定义）、大致阶段的人力投入、还可以大致看出计划投入人力成本基准、计划进度基准等。

当然根据项目的具体情况，我们还应该很清楚知道我们的人力需求中，对于人员的能力、技能应该具备怎样的水平。虽然公司并没有文档体现这一点，但是作为项目经理和技术经理必须做到心中有数。例如：某个项目需要一个对电气方面有深入研究的TM，需要一个有5年经验的QT Leader，需要懂三维的MD等等。

 

组建团队

看起来我们的人力资源计划都做的非常不错了，可是否能够如计划的那样，获得我们想要的那些资源呢？根据我的个人经验，这其中又有很多的技巧了。

技巧一 预定：当你知道你的项目需要某些关键资源或者是稀缺资源，而又可以预料的到这个资源不是那么好申请时，应该尽早去“预定”下来。找谁呢？找资源经理，找产品经理，找发起人，一切可以影响到你申请资源的人。在项目的早期，甚至是项目启动时，就预定好对你项目最有利的资源。要快、准、狠，快：越早越好；准：找准资源；狠：死咬不放。

技巧二 三寸不烂之舌：假设因为各种原因，你无法获得你最想要的有利资源，也要运用你的三寸不烂之舌跟资源经理进行“谈判“，尽可能的获得对于你的项目来说第二好或者次好的资源。此时就得，动之以情、晓之以理的说明其中各种利害关系，在保证获得第二好或次好资源的同时，还要让资源经理觉得有点亏欠与你，为下次找资源获得好资源埋下伏笔。（嘿嘿，资源经理们不要打我）

技巧三 兄弟情深：在我们软件项目中人力资源起到非常重要甚至是决定性的作用，既然如此重要，那我们平时当然就应该更多的注意和关心我们的“资源“咯。要和开发、测试、美工的兄弟姐妹们多沟通，这里不仅仅是项目内的弟兄，甚至项目外的弟兄也同样需要我们去关心。因为你不知道哪天他们就成为了你的项目内资源了。而且在平时中建立信任后，当他进入你的项目时才更加容易，也更能尽早建立信任。

 

建设团队

运用上面的技巧，我们的豪华团队就组织起来了。那是不是说就万事俱备了呢？No，还远远不够。有了团队我们还需要进行建设。在PMBOK中建设项目团队的定义是：提高工作能力、促进团队互动和改善团队气氛，以提高项目绩效的过程。

团队建设通常需要依次经过5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。那么如何建设项目团队呢？

技巧一 火眼金金：在团队形成阶段，或者说团队组成后的初期，就要了解团队每一个人特点、性格、爱好、厌恶、担忧、期望等等。总之能尽可能多的了解团队每一个人。那么在以后做团队协调工作就非常的容易了，处理冲突也会变得得心应手。其实如果你做好了组建团队的技巧三，那么这点做起来会事半功倍。

技巧二 齐头并进：公司提倡敏捷团队，我觉得要做到敏捷团队，必不可少就需要团队能有更多的交流和各种培训。培训的形式可以多样化，例如：授课、相互培训、团队以外高人指导、一对一指导、技术培训、管理培训、流程培训等等。集体培训既可以大家共同进步，还可以促进大家的感情，正所谓“不打不相识”，互相切磋技艺当中增进感情。

技巧三 方圆：无规矩不成方圆，最好在团队形成初期就对项目成员的可接受行为作出明确规定。比如我们的Communication Plan文档就有一些定义。这样以来不但可以减少不少误解，还可以提高生产力。

技巧四 信任：团队一旦进入成熟阶段，团队成员会有序，互相依靠，互相信任，平稳有效的解决问题。所以我们应该引导团队尽早的渡过震荡阶段，进入成熟阶段。

 

管理团队

在团队的组建和建设的过程中，项目团队必然会出现很多的问题，需要我们去解决。同时作为项目经理我们也需要跟踪团队的表现、提供反馈。

技巧一 吸引力：你应该是一个很好的倾听者，同时你也具备超凡的领导力，大家都愿意向你汇报风险，提出问题。你要比资源经理更有聚集力。这样你才能更早的掌握一手资料，更快的作出反应和决策。

技巧二 双赢：我们一定会碰到要处理冲突，而处理冲突最好的方式就是双赢。首先我们碰到问题一定要选择面对，逃避不能解决任何问题，甚至有可能使问题更加糟糕。面对问题，积极的去找到对双方都有利的解决方案，分析利弊，以“取舍“的态度进行公开谈话。

技巧三 做笔记：不管什么问题，如果当时不能马上很好的解决，我们都需要记录下来，以便后面实时跟踪，一起阻碍实现团队目标的事情都需要引起重视，跟踪解决。一时找不到很好的方案，我们也需要经常审查，待日后解决。