营销短视症――解读成长型行业是如何是衰退的…

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事实上，我认为根本就不存在什么成长型行业，世间只有可以创造和利用成长机会的企业。      ――莱维特（ Theodore Levitt ）

 

每一个重要行业曾经都是成长型行业。但是，一些目前被人们普遍认为是成长型的行业正面临着衰退的威胁，一些长期被认为是成长型的行业其实已经停止增长。事实上，成长受到威胁，增速减缓甚至停滞，原因都不是因为市场已经饱和，而是因为管理不善，是因为注定失败的企业目的。企业的失败就是最高管理层的失败，应该对失败负责的是那些制定长远目标和战略的高管，是他们错误地定义自己行业的目的。例如，铁路公司任有其他交通工具夺走自己的客户，是因为它们认为自己从事的是铁路业务而不是运输业务，是因为它们以铁路为导向，而不是以运输为导向。石油行业曾一度“短视”天然气行业的潜力，任其蚕食本该属于自己的那份市场，是因为它把勘探、提炼或者销售石油做为企业的目的而忽视了顾客的真正需要。好莱坞几乎被电视全歼，并不是因为电视的进犯，而是因为它们自己患上了“短视症”，认为自己从事的是电影业，而其实从事的是娱乐业。好莱坞本该欢迎电视的出现，将它当作一个拓展娱乐业的良机，可它们反而一味地嘲讽和抵制电视。

对一个行业、一项产品、一系列技术的定义过于狭隘，必然导致早衰。一提到“铁路”，我们应该保证那指的是“运输”。作为运输者，铁路公司仍有大幅增长的良机，不应拘囿于现今的铁路业务。铁路公司缺少的不是机会，而是管理上的想象力和胆识――当初成就这一伟大行业的想象力和胆识。 自诩乘上成长电梯的那些行业，无一例外地会陷入停滞。每一个死去或者垂死的“成长”行业，它们的历史都展示出一个自欺欺人的循环，从大规模扩张慢慢演变为不易察觉的衰退。如果满足下列四个条件，这个循环通常就会出现：

1.认为人口增长和收入增加能够确保行业成长。

2. 认为没有竞争产品能替代这个行业的主要产品。

3. 过分信任大规模生产，认为产量增加会导致单位成本迅速下降。

4. 专注于一项产品，整个行业都忙于进行严格控制的科学实验、产品改进以及降低制造成本。

 

人口神话

人口增长和富裕程度的提高能够保证行业的利润，每个行业对此深信不疑，这种思想减弱了每一个人对未来的担心。如果产品有一个自动扩大的市场，制造商就不必冥思苦想或者发挥想象力了，自然就不会多想应该如何去扩大市场。如果说思考是人类在智力上对问题做出的反应，那么没有问题就不会有思考。例如在 John D. Rockefeller 向中国老百姓免费赠送煤油灯之后，石油业在创造产品需求方面就没有任何真正的成就，它们的努力都集中在提高获得产品和制造产品的效率上，而不是真正放在改进一般产品或者市场营销上面。另外，它的主打产品的定义也一直非常狭窄――它生产的是汽油，而不是能源，燃料或者运输。正因为这种态度，才出现：石油行业最伟大的改进之一四乙基铅的开发并非石油业的功劳，而是通用汽车公司和杜邦公司共同努力的结果；汽油质量的重大改进通常起源于非石油行业；汽车燃料营销的重大创新起源于那些注重宽敞干净的布局、迅速高效的车道服务及低价优质汽油的新创小石油公司。

 

认为自己不可或缺

石油行业深信自己的主要产品汽油是没有竞争替代品的，就算是有，那也仍然是原油的衍生物，比如柴油、航空煤油。问题是大多数炼油公司都拥有大量的原油储备，并固执地认为，用原油生产出来的汽车燃料一直会保持它的竞争优势。石油行业一叶障目而不见天下，狭隘地专注于一个具体产品和石油储备的价值，很少甚至根本不重视客户的基本需要和偏好。例如，天然气革命是由新组建的油气运输公司掀起的，开始是不顾石油公司的建议，后来是突破石油公司的抵制。从当时所有的逻辑来推断，石油公司都应该自己发起天然气革命。它们不仅拥有天然气，而且也是唯一有处理、净化和使用天然气经验的公司，也是唯一在管道技术和输送方面有经验的公司，而且它们对加热问题非常熟悉。但是，它们知道天然气会与自己加热用油争夺市场，部分地出于这个原因，石油公司对天然气的潜力嗤之以鼻。所以，21世纪“圈油”的现象愈演愈烈，油价居高不下，从而造就了国内中石油、中石化、中海油及山东潍柴国际之格局。

所有这一切都说明一个事实，世间没有铁定不过时的产品。一个行业除非特别幸运，就像到目前为止的石油行业一样，否则它很容易陷入连年亏损，这就要求它必须弄清楚成功的原因是什么。公司要弄清这一点，对大规模生产的错误认识是一个大敌。

 

生产压力

大规模生产的行业总会竭尽所能扩大生产。产量提高，单位成本会急剧下降，这种诱惑是大多数公司通常无法抗拒的。大规模生产的利润潜力是如此客观，因此企业把所有精力都用在生产上，结果忽视了市场营销。

大规模生产的确给产品的“消化”带来了巨大的压力，但人们通常强调的是销售，而不是营销，他们忽视了营销这个更加精妙和复杂的过程。以至于现今企业还有最高管理层这样告诉销售部门：“你们只管把东西卖掉，利润的事情我们来考虑。”与此相对，真正持营销观念的企业会努力创造物有所值的产品和服务，最重要的是，它们所销售的东西不是由卖方而是有买方决定的。卖方积极捕捉买方给出的暗示，让产品成为营销的结果，而不是让营销成为产品的结果。例如底特律的汽车行业，底特律并不认为消费者想要得到一款不同以往那些产品的汽车，直到无数的客户转投其他小型车生产商的怀抱。那么，底特律的反应为何会滞后于消费者的欲求那么长时间呢？答案是，底特律从未真正研究过消费者究竟想要甚么。它所研究的只是客户对它已经决定提供的各种东西有甚么偏好。

由于大规模生产能够带来巨额的利润，它显然可以在企业管理的计划和战略中占有一席之地，但它必须始终服从于客户理念。从某种意义上讲， Henry Ford 是美国历史上最出色也最愚蠢的商人。说他愚蠢，因为他只给客户生产黑色的车；说他出色，因为他针对市场需要建造了一个相应的生产体系。他的真正才干在于营销，我们觉得他之所以能把汽车售价降到500美元，卖出几百万辆汽车，是因为他发明的流水线降低了成本。可实际上，他之所以发明流水线，是因为他认为只要把价格降到500美元，就可以卖出几百万辆汽车。可见，大 规模生产是低价的结果，而不是低价的原因。福特一再强调：“我们的战略是降价、扩大经营规模和改进产品。请注意，降价是在第一位。我们首先把价格降到我们认为可以推动更多销售的那个点，然后努力用那个价格把产品生产出来。我们不担心成本，新的价格会迫使成本下降。”但是，当时全美国的经理人都以生产为导向，对福特给出的伟大教诲置若罔闻。

 

狭隘的产品观念与研发的危险

相信低单位生产成本会带来可观的利润，这也许是一种最严重的自欺欺人思想。它会给公司尤其是给“成长型”公司带来痛苦，因为这些公司认为需求显然会不断扩大，这本来就会消弱它们对营销和客户的必要的关注。要知道，一个公司或者一个行业的目标感非常容易受到全力生产、获得规模经济这个想法的支配，从而养成危险和褊狭的产品导向。

如此狭隘地专注于所谓的具体事项，通常会导致行业衰退而不是成长。这通常意味着产品不能适应不断变化的消费者需求和嗜好，不能适应调整后的营销组织和实践，或者不能适应竞争行业或互补行业的产品开发。如果目光只盯着自己的具体产品，就会看不到自己是怎么被淘汰出局的。例如马鞭行业，无论对产品做出多大的改进，都不可能避免它被判死刑。但如果这个行业把自己定义为运输业而非马鞭制造业，它也许就能生存下来。

Creation Destruction: 一旦企业的产品和服务不能满足消费者需求，即使该项产品曾是公司拳头产品也给公司带来巨额利润，但是为了继续生存就必须发挥营销想象力，实施脱胎换骨式的转型――“创造性毁灭”。石油行业的源头即顾客车主非常讨厌加油带来的干扰、耽搁和经历。他们购买的实际上不是汽油，因为他们无法看见、品尝、感觉、欣赏或者真正地检验汽油，他们购买的是继续开车的权利。加油站就像是征税员，人们被迫定期向它们缴费，作为开车的成本。这使得加油站在本质上成为一个不受欢迎的机构。要完全摆脱不受欢迎的一面，就意味着要消灭它。一旦石油公司认识到别的能源系统是怎样满足客户需要的，它们就会明白自己别无选择，就像食品连锁店只能进入超市业，或者像真空管只能去制造半导体一样。石油公司存活下去，就必须发挥营销想象力，实施“创造性毁灭”，即 主动毁灭自己的高利润资产，就像伊士曼·柯达从胶卷业务转向数码冲印业务，IBM放弃了曾给公司带来巨额利润的PC业务，转而从事IT服务业，同样都取得了转型成功。

公司持续成长的另一个大威胁，是管理层完全沉湎于技术研发的获利前景，特别是21世纪，这种危险的思维方式正在大行其道，并将祸害无穷。而正是科学、技术和大规模生产使某个行业所有的公司都偏离它们的主要任务――市场营销。IT、电子行业里风光的新公司面对的最大危险，不是忽视研究和开发，而是过于重视研发，市场的现实状况却被忽视了。它们的成长制造了这样一种近乎危险的幻想：酒香不怕巷子深，于是就有了这样的经营思想：持续进行产品创新和改进，就能取得持续的成长。这类公司认为自己的任务是制造世界上最完美的产品，而不是满足客户的需要。营销就像是一个“继子”，被视为剩余活动，是在产品研发和制造这些关键工作完成之后必须做的“其他事情”。例如石油行业的定义是从石油勘探开始的，经生产运营、石油炼制、管道运输，到产品从炼油厂出来进入分销领域就结束。但在我看来，石油行业事实上是开始于客户对石油产品的需要。这是最重要的一个环节，每向后推一步，重要性就降低一分，直到最后的“石油勘探”。

所有的商业人士都必须明白：行业是一个让客户获得满足的过程，而不是一个生产物品的过程。一个行业始于客户及其需要，而不是专利、原材料或者是销售技巧。因此企业不能把制造、加工等具体形式当作行业的关键活动。可以推断，中国的产业链定位是不恰当的，世界上制造业的末端企业基本上都瞄准中国这块广袤的市场，因而有了“中国是世界制造业大国”之说，这个论断对与否暂且不谈，就中国各个行业的发展现状来看，以上四个思维误区：人口神话，认为自己不可或缺，大规模生产压力和狭隘的产品观念与研发的危险都有存在，在某些行业甚至是相当的普遍，因此中国某些行业的衰退、企业公司的破产，企业更新换代是如此频繁，中国企业的寿命之短可谓罕见，其中的缘由值得思考。也许，莱维特的营销短视症和营销想象力可以为您解读其中的奥秘。

 

Theodore Levitt 1925 年生于德国，后移居美国， 1950 年加入哈佛商学院，曾任《哈佛商业评论》 的主编，不久即获得国际声望。1960年，《营销短视症》刊登于《哈佛商业评论》，已经发表即大获成功，1 000多家公司索要了35 000多份重印版，40年来，总共已售出850 000多份，是《哈佛商业评论》上最为畅销的文章之一。近半个世纪的影响力，此文最普遍、最有影响力的结果，是一些公司破天荒地开始认真思考自己到底属于哪一个行业这个问题。