前面的几篇，讲的都是和日常运营操作相关的部分，例如收货流程、货位系统、包装材料之类的，今天这一篇想聊一聊理论性的，即库存的Life Cycle。
Life Cycle，中文中一般译作生命周期，这个词原来是从生物学中，指的是生物从出生到死亡的过程。世间万物，存在过的，便会有生有灭，所以广义地讲，Life Cycle如果用于对事物从产生到消失的过程的描述的话，适用面非常的广泛。仅仅在在wikipeida中，除最为原始的biological life cycle外，还有enterprise life cycle，product life cycle，project life cycle等等与life cycle相关的词条。
那从库存管理的角度来看，库存也同样有着生命周期。货品经过收货的环节，进入库房，被系统记录、追踪到，即为生命周期的开始；而执行出货任务后，商品被打包发出后，这一库存不再与库房有关系，也即意味着库存生命周期的结束。因此可以说，每一件库存都有其生命周期。
既然有生命周期，就可以将库存看作生命，那就引申出了下面的问题：生命（库存）的目的是什么？
个人认为，库存是商家为满足客户需求而准备的商品。商家做生意，目的是赚钱，而赚钱的方法即产生销售，即将先生成库存、然后再销售出库存，即经历过一个完整的库存生命周期后，商家才能真正地获得利润。所以呢，库存的目的就是经历完整的生命周期（这好像是废话，类似于人活着就是为了过这一辈子）。
既然是生命，就有长有短，有好有坏。如何评价库存的质量（指针对库存生命周期的质量，并非产品质量）呢？
以生物体来看，生命自然是活得越长久越好，但对于库存，却并不是这样。我们先假设，某商品的采购价（a）和售出价（b）是固定的，经历一次完整的库存生命周期后，商家所获得的利润为则为b-a，这与时间无关。那为了尽量多地获取利润，商家自然就希望在库存的生命周期越短越好，这样在一定时间内所获得的利润会最大化。所以，库存周转，越快越好。所以，在库存管理中，很常用的一个指标就是库存周转率（Inventory Turns Rate）。
那是否意味着，减少库存量，当商品一收进库房，就立刻进入出货的流程，这样的情况最好呢？那也并非如此，不要忘记，库存是为了满足客户需求而准备的，如果商品在进库房后马上被发走，那只能说满足了一部分的客户，其他客户根本就不会产生购买行为，也就是说损失了潜在的客户群体，这对于商家来说，就意味着只挣着了一部分的利润，同样是不好的。所以，在管理库存，除了看库存绝对数量外，也必须要看客户需求。
由前面所看，既要持有一定量的库存以满足客户的需求，又不能产生积压，必须保证库存尽快销售出去，那中间的平衡点如何把握呢？我觉得需要考虑的基本因素有两点：供应商的供货能力和客户需求，即产生库存和消化库存的能力。
首先，供应商的供给能力是有限的。首先，供应商不可能做到即时供货，供应商从接到采购单开始，需要一定的时间来配货、送货，而如果供应商的库存也不够，那还需要先行补货，也就是说，从生成采购需求到商品收货，中间有一段时间；其次，供应商自己的库存也是有限的，如果供应商的库存数量少到一次采购数量，那供应商也无法完全满足供货需求。所以，在供应商管理时，除了考察供应商的供货价格以外，还需要考虑到该供应商的供货速度和供货能力，也就是说往往会选择大供应商合作。另外，为了在某种程度上规避风险，对重要的商品还会选择两家或者更多的供应商，其中一家是主要供应商，另外的作为补充，当主要供应商无法满足需求的时候，向次要的供应商采购。
其次，单个客户的需求虽然是随机的，不可统计的，但某一类产品的社会总需求，应该是呈现某种规律的（这很像Issac Asimov在他最著名的作品Foundation中提出的Psychohistory理论，即个人的行为虽然是不可预测的，但人类社会作为一个整体，却可以用数学方法统计出来，并且预测出未来社会的发展情况。Foundation是我最喜欢的小说，嘿嘿）。所以，商品在未来一段时间内的客户需求，是可以作某种程度上的预测的。如何预测，以后可以专门讨论。
假设，某种商品，其未来的需求固定，每天会产生N件的销售。该产品有两个供应商，主要供应商为A，从获得采购单到确认供货数量时间为Ta1天，从确认供货数量到送货时间为Ta2天，在一个采购周期中最大供货数量为Na；与此相对应的补充供应商B的相关数字为Tb1，Tb2，Nb。
若A的供货能力大于需求，即Na>=(Ta1+Ta2)*N时，所有的库存都由A提供。此时，最为理想的情况是，供应商送货时，恰好所有的原有库存都销售光了，即最佳库存保有量为(Ta1+Ta2)*N。即便没有向供应商采购，也可以保证补货前的客户需求。
考虑更加复杂的一种情况，A的供货能力小于需求，即Na<(Ta1+Ta2)*N时，还需要B的补充供货。但是，必须等A确认供货数量后，才会向B下采购单。因此，第一次下采购单到完全补货的时间为Ta1+max(Ta2,Tb1+Tb2)，所以最佳库存保有量为[Ta1+max(Ta2,Tb1+Tb2)]*N。
这里简单讨论了单次采购，如果持续采购的话，情况就更加复杂了，本次不作讨论。
既然有了库存质量的概念，那对于质量不好的库存，应如何处理呢？
首先，不健康库存分两类，库存不足和库存过剩。库存不足时，尽量拓宽采购渠道，寻找更优质的供应商，更多的供应商即可，可一量库存过剩后，该如何处理呢？
从处理手段上看，也可以分为三类。
第一，和治水类似。堵不如疏，库存过剩，那就想办法加大销售量，可以采用广告、推荐等方式，扩大产品对用房的曝光度，另外，也可以用降价（最为有效）、买赠、捆绑销售方法等。
第二，退货给供应商。某些供应商合作关系较好的时候，如果供应商接受，那也完全可以把库存退货给供应商，以减少库存压力。换个角度想想，退货给供应商也就是把库存暂时转移到供应商的库房里面，过一段时间还是需要重新采购回来的。
第三，直接报废。这是非常极端的手段了，只有当库存情况极为恶化的情况下，库存的存储、保管费用高于库存的剩余价值时，才会使用。
Life Cycle，中文中一般译作生命周期，这个词原来是从生物学中，指的是生物从出生到死亡的过程。世间万物，存在过的，便会有生有灭，所以广义地讲，Life Cycle如果用于对事物从产生到消失的过程的描述的话，适用面非常的广泛。仅仅在在wikipeida中，除最为原始的biological life cycle外，还有enterprise life cycle，product life cycle，project life cycle等等与life cycle相关的词条。
那从库存管理的角度来看，库存也同样有着生命周期。货品经过收货的环节，进入库房，被系统记录、追踪到，即为生命周期的开始；而执行出货任务后，商品被打包发出后，这一库存不再与库房有关系，也即意味着库存生命周期的结束。因此可以说，每一件库存都有其生命周期。
既然有生命周期，就可以将库存看作生命，那就引申出了下面的问题：生命（库存）的目的是什么？
个人认为，库存是商家为满足客户需求而准备的商品。商家做生意，目的是赚钱，而赚钱的方法即产生销售，即将先生成库存、然后再销售出库存，即经历过一个完整的库存生命周期后，商家才能真正地获得利润。所以呢，库存的目的就是经历完整的生命周期（这好像是废话，类似于人活着就是为了过这一辈子）。
既然是生命，就有长有短，有好有坏。如何评价库存的质量（指针对库存生命周期的质量，并非产品质量）呢？
以生物体来看，生命自然是活得越长久越好，但对于库存，却并不是这样。我们先假设，某商品的采购价（a）和售出价（b）是固定的，经历一次完整的库存生命周期后，商家所获得的利润为则为b-a，这与时间无关。那为了尽量多地获取利润，商家自然就希望在库存的生命周期越短越好，这样在一定时间内所获得的利润会最大化。所以，库存周转，越快越好。所以，在库存管理中，很常用的一个指标就是库存周转率（Inventory Turns Rate）。
那是否意味着，减少库存量，当商品一收进库房，就立刻进入出货的流程，这样的情况最好呢？那也并非如此，不要忘记，库存是为了满足客户需求而准备的，如果商品在进库房后马上被发走，那只能说满足了一部分的客户，其他客户根本就不会产生购买行为，也就是说损失了潜在的客户群体，这对于商家来说，就意味着只挣着了一部分的利润，同样是不好的。所以，在管理库存，除了看库存绝对数量外，也必须要看客户需求。
由前面所看，既要持有一定量的库存以满足客户的需求，又不能产生积压，必须保证库存尽快销售出去，那中间的平衡点如何把握呢？我觉得需要考虑的基本因素有两点：供应商的供货能力和客户需求，即产生库存和消化库存的能力。
首先，供应商的供给能力是有限的。首先，供应商不可能做到即时供货，供应商从接到采购单开始，需要一定的时间来配货、送货，而如果供应商的库存也不够，那还需要先行补货，也就是说，从生成采购需求到商品收货，中间有一段时间；其次，供应商自己的库存也是有限的，如果供应商的库存数量少到一次采购数量，那供应商也无法完全满足供货需求。所以，在供应商管理时，除了考察供应商的供货价格以外，还需要考虑到该供应商的供货速度和供货能力，也就是说往往会选择大供应商合作。另外，为了在某种程度上规避风险，对重要的商品还会选择两家或者更多的供应商，其中一家是主要供应商，另外的作为补充，当主要供应商无法满足需求的时候，向次要的供应商采购。
其次，单个客户的需求虽然是随机的，不可统计的，但某一类产品的社会总需求，应该是呈现某种规律的（这很像Issac Asimov在他最著名的作品Foundation中提出的Psychohistory理论，即个人的行为虽然是不可预测的，但人类社会作为一个整体，却可以用数学方法统计出来，并且预测出未来社会的发展情况。Foundation是我最喜欢的小说，嘿嘿）。所以，商品在未来一段时间内的客户需求，是可以作某种程度上的预测的。如何预测，以后可以专门讨论。
假设，某种商品，其未来的需求固定，每天会产生N件的销售。该产品有两个供应商，主要供应商为A，从获得采购单到确认供货数量时间为Ta1天，从确认供货数量到送货时间为Ta2天，在一个采购周期中最大供货数量为Na；与此相对应的补充供应商B的相关数字为Tb1，Tb2，Nb。
若A的供货能力大于需求，即Na>=(Ta1+Ta2)*N时，所有的库存都由A提供。此时，最为理想的情况是，供应商送货时，恰好所有的原有库存都销售光了，即最佳库存保有量为(Ta1+Ta2)*N。即便没有向供应商采购，也可以保证补货前的客户需求。
考虑更加复杂的一种情况，A的供货能力小于需求，即Na<(Ta1+Ta2)*N时，还需要B的补充供货。但是，必须等A确认供货数量后，才会向B下采购单。因此，第一次下采购单到完全补货的时间为Ta1+max(Ta2,Tb1+Tb2)，所以最佳库存保有量为[Ta1+max(Ta2,Tb1+Tb2)]*N。
这里简单讨论了单次采购，如果持续采购的话，情况就更加复杂了，本次不作讨论。
既然有了库存质量的概念，那对于质量不好的库存，应如何处理呢？
首先，不健康库存分两类，库存不足和库存过剩。库存不足时，尽量拓宽采购渠道，寻找更优质的供应商，更多的供应商即可，可一量库存过剩后，该如何处理呢？
从处理手段上看，也可以分为三类。
第一，和治水类似。堵不如疏，库存过剩，那就想办法加大销售量，可以采用广告、推荐等方式，扩大产品对用房的曝光度，另外，也可以用降价（最为有效）、买赠、捆绑销售方法等。
第二，退货给供应商。某些供应商合作关系较好的时候，如果供应商接受，那也完全可以把库存退货给供应商，以减少库存压力。换个角度想想，退货给供应商也就是把库存暂时转移到供应商的库房里面，过一段时间还是需要重新采购回来的。
第三，直接报废。这是非常极端的手段了，只有当库存情况极为恶化的情况下，库存的存储、保管费用高于库存的剩余价值时，才会使用。
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