产品经理如何进行有效的沟通？

最新推荐文章于 2024-04-27 22:43:00 发布

「已注销」

最新推荐文章于 2024-04-27 22:43:00 发布

阅读量34

点赞数

文章标签：产品经理

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzAxNjMyMDUzMQ==&mid=2247563774&idx=2&sn=2c6078ff1e79dca7d89b32b7a71b5e74&chksm=9a0b40a693f67f29a9ea1dcebf230984faf42c023c71bdfb900d83efd3627d41833196879695&scene=126&sessionid=0

版权

大纲：

一、必要性

崇尚合作的背景下，所有工作都离不开与人共事。共事必然存在差异，差异造成冲突，而沟通是化解冲突的手段之一。即使不工作，生活中也需要与家人、朋友相处，不同性别、不同年代的差异不小于不同职位的视角差异，沟通是升温感情的手段之一。

产品经理中的“经理”这个词听起来像是title，如果有人因为这个入职，那他会发现，这个“经理”是个“空心”萝卜。对外部宣称产品负责人，背指标，对结果负责。对内共同工作的伙伴基本是平级，无法行使“经理”的权利，大家坐一个办公室，接同一桶矿泉水，推进功能基本靠着人格魅力。

作为假“经理”，真“责任人”，产品经理的工作性质决定这个岗位需要较强沟通能力。

第一，是桥梁，链接多个业务部门，从业务端承接需求，同样也反馈用户端诉求；

第二，是信息中转站，链接上层，传达战略目标图景至执行层；

第三，是流水线节点，在互联网大工业化流水线的一个环节，功能流经由你我之手诞生。

二、适用场景

仅限于和同级沟通场景。即你无法命令别人，别人也无法强行干涉你。

三、准备工作

1、沟通必有目的，提前明确本次沟通要达成的目标和底线。

从最优目标->不可触碰的底线，这俩构成一个弹性区间，落在区间就算成功。有朋友可能疑惑，为啥是个区间，直接最优它不香么？挺香的，但也怕是个糖衣炮弹。

从某种角度看，弹性区间是不迫不得已的选择。概因不同职位的利益诉求不同，极端情况下甚至互相对立，我之蜜糖，彼之砒霜。在一个弹性的范围，你退我进，我推你进，和跳探戈一样，试探对方的边界，了解对方的期许，适当妥协，达成目的。

从另外角度看，理想中的最优是一种可望而不可及的状态，只能无限逼近。怀抱着迭代思维，从当下最优不断向这种理想最优靠近，用英语中俗语来说就是：不要让最好成为更好的敌人。

提前明确的好处是显而易见的。围绕目标打转，沟通话题更加聚拢，不容易走偏或者被带偏，效率更加高。同时可以体现专业度（不是）。

2、沟通需要准备，提前同步对方本次沟通的内容。

在合作制公司里，非高层员工很少有独自做决策的时候，需要在部门/团队内部先行协商，内部达成共识后，再与外部协商。信息同频，给对方留点余地，也给自己准备时间。

3、沟通结果同频，结束后以文字形式同步沟通的结果。

1是核对，看看双方在理解上是否有偏差
2是备忘，有的需求优先级不高，时间太久容易忘记
3会没白开，更有仪式点（🤔 ）

四、基本原则

1. 真诚

“你相信人性本善么？”曾经的我是不信的。人内心有幽暗，一得空闲便从强势流向弱势，强势时为所欲为，而失势则被人鱼肉。这个世界是灰色的，是尖刺，是寒冰。

这种想法影响我待人接物的方式。我常常想到最坏的打算，最坏的结果，惴惴不安，如兔在笼。每次沟通都是一次交锋，强势和无谓是我为自己套上的盔甲。我自以为安全，却不知画地为牢。

你凝视深渊时，深渊也在凝视你。一朵花，有人享受芬芳扑鼻，有人怜惜花期短暂。花是同一朵，而感官全不同。事物只有坏的一面么？不是的。期待坏的一面发生么？也不是。何不尝试多换换角度，找到坏的，也看看好的？为好结果而努力，也为坏结果提前做打算。

现在的我相信人性本善，相信光明可以压制幽暗，相信世界会如期待的那样发展，即使没有，又有什么损失呢？而对外释放善意，往往有更大概率收获善意。相信对方是微笑的，是带着善意的。相信我们的目标是一致的，没有原则性的差异，还有沟通的可能。

2. 同频

屁股决定脑袋，处境地位不同，想达到的目的也不同。如果以己推人，我是这样想的，推测大家也是这么想的，往往别人并不care。尝试以对方关注的点去沟通协商。比如向运营端推进先用后付，提用户体验、决策成本不如提新客促单、风控机制、会员权益。

适当同频拥有的信息。我始终相信，如果信息一致，目标、动机也相近，会倾向于做出相似的决策。所以同步有效信息，看情况报喜不报忧，姜太公钓鱼，愿者上钩。

3. 厘清边界

讨厌没有边界感的同事……我应对冲突的方法是避免冲突……厘清岗位边界，面对侵犯者亮红灯（犯我中原者，虽远必诛！冷笑话+1），同时不冒犯别人的边界。你有权利提出建议，但决定权在我，不接受也是我的权利。

我不对别人权责利范围内的具体细节侃侃而谈，对于侵犯到你我底线的部分，我坚决捍卫。如果我捍卫你的利益，那你也会捍卫我的利益。这是一个漫长的过程。水汇成海，树聚成林。行使我的权利是我的权利，捍卫你的权利是我的责任。树立责任共同体意识。权利和责任相辅相成。警惕事不关己高高挂起。

团队内部也存在边界和制衡，开发、测试、产品，组成一个制衡机器。产品可以提需求解决方案，但必须开发同意。开发可以提技术解决方案，但必须测试通过。测试通过功能黑百盒验证，但必须产品验收。

在这个流程里，每合节点都是一道边界，也是一个闸门，边界内各司其职，其外闸门紧闭。所有闸门都开启，功能方可上线。任意闸门关闭，则功能流产。公司内部其他相关部门如运营团队、业务团队，作为公司内部监管渠道；用户投诉、反馈作为外部监督渠道。如果所有流程都无法纠正一个错误时，很难说是个人的失败还是流程的失败。

4. 求同存异

认知心理学研究表明：你获得的信息量取决于你已经拥有的信息量。经历兴趣爱好不同，知识储备不同，人从同一件事情中获取的信息也不同。关注点存在差异，是正常的。同一条路上，先行者和后来者所见风景不同，是正常的。求同存异嘛。

包容是由内而外的，包容自己的错误，方能包容别人的错误。相比于保持正确无误、纯粹无辜、没有遗憾的人设，我更加希望自己坦然面对错误的决策，从过往中吸取经验，逐步改良，不在精神上自我设限，闭关自守，不对不了解/违背意愿的事情极尽嘲讽之所能。不了解并不可怕，可怕的是拒绝了解。

在我困顿孤独的时候，里尔克的话给我力量：

你说，你身边的都同你疏远了，其实这就是你周围扩大的开始。如果你的亲近都离远了，那么你的旷远已经在星空下开展得很广大；你要为你的成长欢喜，可是向那里你不能带进来一个人，要好好对待那些落在后边的人们，在他们面前你要稳定自若，不要用你的怀疑苦恼他们，也不要用你的信心或欢悦惊吓他们，这是他们所不能了解的。同他们寻找出一种简单而诚挚的和谐，这种和谐，任凭你自己将来怎么转变，都无须更改；要爱惜他们那种生疏方式的生活，要谅解那些进入老境的人们；他们对于你所信任的孤独是畏惧的。要避免去给那在父母与子女间常演出的戏剧增加材料；这要费去许多子女的力，消蚀许多父母的爱，纵使他们的爱不了解我们；究竟是在爱着、温暖着我们。不要向他们问计，也不要计较了解；但要相信那种为你保存下来像是一份遗产似的爱，你要信任在这爱中自有力量存在，自有一种幸福，无须脱离这个幸福才能扩大你的世界。

五、表达风格

1. 直抒胸臆型

举例：你这里和原型上的不一样。你的逻辑前后矛盾。这个样式真丑。这里有个bug。

适用：可能会当面冲突，健身的朋友、技术大牛、产品大牛可以尝试看看。

2. 冷言冷语型

举例：别人都可以，你说不行？行行行，反正我也不懂，被人糊弄也是应该的。

适用：善于舌战群儒，不走夜路的朋友可以试试。

3. 发号施令型

举例：功能要做成XXX样子，上线时间同步我下。怎么还没好？最快上线是什么时候？

适用：高职位、老板请随意。

4. 春风拂面型

举例：这个好了同步我呀，你看怎么处理比较好，想了解下是什么原因导致的。

举例：普适性比较强，相对温和，不会当面起冲突，适合非健身人群。

六、沟通场景

1. 业务方的需求离谱，如前后矛盾/不合逻辑/投入产出比低

业务从操作者的角度出发，针对碰到的问题，提的多是解决方案（也称为“假”需求）。听起来离谱是正常的。作为解决方案的实际提供者，我们要淡定，要优雅，不要惊讶。

如果直接问需求，多半得到一个解决方案。顺带被问，什么时候功能可以上线，容易被牵着鼻子走。不如抱着关心的友好的态度，多询问细节：是不是碰到什么问题呀？在哪里碰到的呀？之前没有反馈，是最近才出现的么？

一方面是释放信息：我来帮助你们解决问题的，我们在一边，卸下对方防备心理，为后续沟通做铺垫；另一方面是获取信息：将军不打无准备之仗，越了解目前的处境，越能找到问题根结，做出合适的决策。

记住，产品不仅仅提供问题的解决问题，也同时疏解需求方的焦虑（心理医生.jpg）。适当表示认可，可以在后续拒绝需求是少挨点白眼（望天.jpg）。

2. 低优先级需求天天催

这个冲突来自对优先级高低感知的差异。同一个需求，优先级高低的判断取决于据此获得效益，也就是说，不同角色的判断可能不同。

比如需求A新增内容组件，需求B新增活动类型，需求C坏账预警。内容运营认为A最高，活动运营看来B最高。作为产品，多方需求汇总到我们这，当所有人都提出自己需求尽快上线时，我们充当“恶人”给需求统一排优先级。

从ROI角度，需求收益/需求成本越大，ROI越高，优先级越高。高优先级的需求会很快上线，低优先级的需求可能等个把月都排不上，势必容易“得罪”一些人。这是正常的。

他催任他催，我自岿然不动。当然也可以提提目前在忙的需求，提提需求和公司战略、老板意志、产品营收、用户增长的契合程度。没排上这也是没有办法的事情嘛，并表示条件符合的情况下，优先级可以提的。

3. 设计图不符合预期

记住我们是产品，在用户体验五要素中，战略层、范围层、结构层都是我们的主场，框架层、表现层和UX、UI商量着来。各有分工嘛。

我始终相信，如果大家拿到的信息一致，目标、价值观、动机也相近，会倾向于做出相似的决策。所以尽可能同步有效信息给小伙伴，守住边界，给小伙伴自由发挥的空间，可能结果会出乎意料地惊喜。此时不要表达认同噢。

当然也可能是惊吓，这种在磨合阶段是正常的事啦。如果先入为主认为是不走心/偷懒/审美差，并不利于后续推进噢。本着求同存异、平等交流的态度，对目标有较大影响的尽量改，影响不大的细节放放，求同存异嘛。

最后，不要命令小伙伴按照你的意愿来。没有人能这么说话，除了发薪水的那个。

4. 需求会上被怼

产品在开发眼里是背锅侠，开发在产品眼里是铁疙瘩，网络上关于这俩角色的段子实在不少，概因两者的视角常常不同，产品负责定义产品的功能和特性，而开发负责实现这些。如果产品没有清晰表述需求，或者开发没有正确理解这些需求，最终交付的产品和预想的可能南辕北辙。

需求会是一个集合产品、开发、测试三方沟通场合。三种视角对撞场，俗话说：三个臭皮匠，顶个诸葛亮，新的点子在沟通中诞生。相比吵起来，悄无声息更为可怕。吵的前提是听和表达，而悄无声息，只有产品讲话的会，无人反驳无人赞同，最终也只有产品一个人在意。会里一个产品，会外一群游魂。

5. 其他场景

开发时：中途插需求、评估工作量偏少，实际不止、开发说实现不了，要调整需求、进度拖延；
验收时：开发实现的逻辑和原型的不一样、开发的交互样式同设计稿不一样、BUG多；
上线后：需求方变卦，认为需求不符合要求、需求方不用、线上BUG。

七、沟通思维

1. 折中砍价

鲁迅先生说，直接提要在墙上开个窗户，会被拒绝。但先说开天窗，转而说开窗户，人家兴许就同意的。砍价也是同样的道理，有理有据，先拔高要求，再适当让步。

一开始就放底线，打对方一个措手不及，容易谈崩，有回旋余地，对双方都好。比如直接提测试流量从5%放到50%。人家觉得多。但如果先提全量，兴许会同意开50%。

2. 打预防针

拒绝别人不难，让被拒绝的人接受这个结局却不容易。通过提前告知对方自己的状态、安排，铺陈前情，让其有一定心理预期，拒绝真的到来时，水到渠沉。虽然结果没有改善，但是对关系的维系有稳定作用。

比如商品运营提了需求A——属于效率提升类，是她的高优先级。此时大促将近，我接到内容运营的需求B，活动运营的需求C，均为影响面大的GMV产出类需求，商业价值更高。此时如何铺陈呢？

3. 关注过程

在职场中，相信大家都听过这样的要求：对结果负责。这里面蕴含着一种“只许成功，不许失败”的理念，奉行着一套论功行赏的制度。这往往导致将错误个人化，并导致规避风险、同侪竞争和孤立效应的增加。

如果结果成功，那大家喜气洋洋，接着制定下一个计划，过程中的不顺利皆是烟消云散。如果结果不尽如人意，那当事人面色晦暗，周围人闭口不谈，过程中的不顺利成为新的社交禁忌。

真的有人可以永远不犯错么？永远正确更像是一种理想目标，人哪有不犯错的时候呀。只许成功是一种对失败的回避，奉行者固守过去辉煌，回避未来的进步。我相信只有接受失败，才能走向成功。

因此，我认可过程导向的团队文化。过程导向强调努力、试错、成长和精通。这往往会导致错误的去个人化，以及冒险精神、合作精神和忠诚度的提升。

这不仅对团队好处多多，对于个人来说是重要的，至少对我是这样的。因为我希望老了以后，对着小辈追忆过去时，说的是经历的过往，将其中的酸甜苦辣分享，看到小辈或惊讶、或吃惊、或好奇、或惋惜的表情，想想都很有趣。而不是拿出简历：在 XXX工作过，负责XXX项目，取得XXX结果。听起来像是在面试？哈哈哈哈哈…光想想就起鸡皮疙瘩。

总而言之，追求过程是有实打实的好处的，过程中学习到的知识/经验，会作为一种长久沉淀，在我们生活中体现。忘记是谁说过：人是目的，而不是手段。共勉。

如果你希望发展一种过程导向的文化（不是所有人都有这种意愿），那么重要的是使各层级成员都了解并愿意面对和分析错误。要公开讨论影响具体决策的错误，要求大家在回顾时分辨错误并对其归类，强调通往成功的过程会有努力和失败。只有将错误透明化并表现出接受态度时，人们才会愿意寻找知识上的差距，遵从好奇心，并享受过程。——《大脑喜欢听你这样说》