项目人力资源管理

领导和管理

领导者的工作主要涉及三方面：确定方向、统一思想、激励和鼓舞。通俗的讲领导者设定目标，管理者率众实现目标。领导者的思路则是去激发大家对海洋的渴望。

领导力是让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力，尊重和信任而非畏惧和顺从是有效领导力的关键要素。领导力是一种影响力。

冲突和竞争

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少，对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

项目人力资源管理过程

规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队。

1.规划人力资源管理

输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：组织图和职位描述、人际交往、组织理论、专家判断、会议。

输出：人力资源管理计划。

2.组建项目团队

输入：人力资源管理计划、事业环境因素、组织过程资产

工具与技术：预分派、谈判、招募、虚拟团队、多标准决策分析

输出：项目人员分派、资源日历、项目管理计划更新。

3.建设项目团队

输入：人力资源管理计划、项目人员分派、资源日历

工具与技术：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励、人事测评工具。

输出：团队绩效评价、事业环境因素更新。

4.管理项目团队

输入：人力资源管理计划、项目人员分派、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告、组织过程资产

工具与技术：观察和交谈、项目绩效评估、冲突管理、人际关系技能

输出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新。

项目人力资源管理工具：

虚拟团队

虚拟团队使人们有可能：

在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。

为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。

将再加办公的员工纳入团队。

在工作中班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。

将行动不便者或残疾人纳入团队。

执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

虚拟团队的缺点：可能会产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术的成本。

集中办公：作战室或指挥部是集中办公的一种策略。

团队发展阶段：（5个阶段）

形成阶段：开始形成共同目标，成员相互独立不怎么开诚布公，本阶段团队往往对未来有美好的期待。

震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务，遇到困难个体之间开始争执相互指责，并且开始怀疑项目经理的能力。

规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

发挥阶段：成员之间相互依靠、平稳高效的解决问题，集体荣誉感非常强，并会努力捍卫团队声誉。

解散阶段：所有工作完成，项目结束，团队解散。

人际关系技能：

项目经理常用的人际关系技能包括：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、有效决策、教练技术、团队建设。

权利

权利是影响行为、改变事情的过程和方向、克服阻力、使人们进行原本并不愿意进行的事情的潜在能力。

项目经理的5种权利来源：

职位权利：来源于管理者在组织中的职位和职权。

惩罚权利：使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力，会对团队气氛造成破坏，应谨慎使用。

奖励权利：给予下属建立的能力，包括加薪、升职、福利、休假、口头表扬、认可度、特殊任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。

专家权利：来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工就会在这些领域内遵从项目经理的意见。

参照权利：由于成为别人学习参照榜样所拥有的力量。是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的是一种个人魅力。

职位权利、惩罚权利、奖励权利来自于组织的授权，专家权利和参照权利来自于管理者自身。

冲突管理

不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。

5种常用的冲突解决方法

撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候或者将问题推给其他人解决，是一种暂时性的冲突解决方法。

缓和/包容：强调一致、淡化分歧，为维持和谐与关系而单方面退让一步。也是暂时性的冲突解决方法。

妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找能够让各方都在一定程度上满意的方案。双方都做了让步，都有得有失，妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。

强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案，通常利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输。

合作/解决问题：是最理想的结果，综合考虑不同观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

激励理论，现代项目管理在激励方面的理论基础主要是：马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、期望理论。

马斯洛需求层次理论：生理需求、安全需求、社会交往的需求、受尊重的需求、自我实现的需求。

人要生存他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需求能够影响其行为，已得到满足的需求不再影响其行为。已被满足的需求失去激励作用。

人的需求按重要性从低到高排成金字塔形状。

当人的某一级的需求得到满足后，才会追求更高一级的需求，如此逐级上升，称为他工作的动机。

赫茨伯格双因素理论：该理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为，第一类是保健因素，第二类是激励因素。

保健因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，当保健因素不健全时人们就会对工作产生不满意感，即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，无法增加人们对工作的满意感，所以是无法起到激励作用的。

激励因素是与员工工作本身或内容有关的能够促使人们产生满意感的一类因素，是高层次需要，包括成就、承认、工作本身、发展机会等。
X理论和Y理论

X理论对人性有如下假设：

人天性好逸恶劳、只要有可能就会逃避工作

人生来就以自我为中心，漠视组织的要求

人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

人们通常容易受骗，易受人煽动

人们天生反对改革

人多工作动机就是为了获得经济报酬

X理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励尽在生理和安全层次起作用，同时很注重惩罚，认为惩罚是有效的管理工具。

Y理论对人性的假设与X理论完全相反

人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感

外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

在适当的条件下，人们愿意主动承担责任

大多数人具有一定的想象力和创造力

在现代社会中，人们的智慧和潜能知识部分的得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用，常用的激励方法是将员工个人目标与组织目标融合，扩大员工工作范围使员工达到自我激励。

期望理论

期望理论认为一个目标对人的激励程度受两个因素影响，目标效价、期望值

激发力量=目标效价*期望值

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