项目人力资源管理：团队组建、冲突解决与绩效优化-CSDN博客

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第9章项目人力资源管理

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几个人力资源管理的概念—项目团队和项目管理团队（P-331）–掌握

项目团队（Project Team）：由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职，可能随项目进展增加或减少。
让项目团队全员参与项目规划和决策是有益的。

项目管理团队（Project Management Team、核心团队、领导团队）：是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。
对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或由项目经理独自承担。

几个人力资源管理的概念—冲突和竞争（P-332）–掌握

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几个人力资源管理的概念—领导和管理（P-332）–掌握

领导者与管理者
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什么是项目人力资源管理(P-331)—掌握

项目人力资源管理（Human Resource Management）----根据项目需要规划并组建项目团队，对团队进行有效的指导和管理，以保证他们可以完成项目任务，实现项目目标。

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项目人力资源管理过程之一“规划人力资源管理”（规划过程组）P-333

规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。

本过程的作用：

建立项目角色与职责、项目组织图、人员配备管理计划（包含人员招募和遣散时间表）
需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性。

规划人力资源管理—输入：活动资源需求（P-335）–掌握

根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源，明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细

规划人力资源管理—输入：活动资源需求（P-335）–掌握

根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源，明确对项目团队成员及其能力的初步需求，并不断渐进明细

规划人力资源管理—工具与技术：组织图和职位描述（P-356）–掌握

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矩阵型：责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

在大型项目中，可以制定多个层次的RAM：高层次RAM 可定义项目团队中的各小组分别负责WBS 中的哪部分工作，低层次RAM 则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。
矩阵图能：

反应与每个人相关的所有活动；
反应与每项活动相关的所有人员；
确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清。

文本型：通常以概述的形式，提供诸如指责、职权、能力和资格等方面的详细信息。

规划人力资源管理—输出：人力资源管理计划（P-355）–重点

人力资源管理计划：提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。

人力资源管理计划的内容之一：项目组织图 OBS（P-355）–重点

项目组织图：以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。

人力资源管理计划的内容二：角色和职责（P-355）–重点

角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。
职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。

了解项目经理的几种权力（Power）–P-348—掌握

分成两组：上二下三
上二：来自于个人能力
下三：来自于职位

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人力资源管理计划的内容三----人员配备管理计划（P-357）–重点

人员配备管理计划----人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。包含如下内容：

人员招募：在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑的一系列问题。
资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历（可用资源直方图来显示，在图中画一条水平线，代表某特定资源最多可用的小时数，如柱形超过该水平线，表示需要采用资源优化技术，如增加资源或修改进度计划）
人员遣散计划：事先确定遣散团队成员的方法与事件，对项目和团队成员都有好处。可以节约项目成本、提高士气、减轻人力资源风险。
培训需要：如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划。
认可与奖励：用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。应针对团队成员可以控制的活动和绩效进行认可与奖励。
合规性：遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
安全：使团队成员远离安全隐患。

项目人力资源管理过程之二“组建项目团队”（执行过程组）P-337

组建项目团队----确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队的过程。
本过程的作用：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队（拉人）

本过程的注意事项：

应该进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。
不能获得项目所需的人力资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消。
无法获得所需人力资源，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）。

组建项目团队—工具与技术：预分派（P-338）–掌握

预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。

预分派的情况：

竞标过程中承诺分派；
项目取决于特定人员的专有技能；
项目章程中指定；

组建项目团队—工具与技术：谈判（P-338）–掌握

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组建项目团队—工具与技术：招募（P-339）–掌握

招募：执行组织不能提供，需从外部获取，包括雇佣或工作分包（一般是获取具备适当能力的人员）

谈判与招募适用原则

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组建项目团队—工具与技术：虚拟团队（P-346）–掌握

虚拟团队（Virtual Teams）：具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。
优点：可以将不同地理位置、有特殊技能、在家办公、行动不便者或残疾人、工作时间不同的员工纳入项目团队，另外可以节约差旅费等成本。
缺点：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。
现代沟通技术使虚拟团队成为可行。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要；

组建项目团队—工具与技术：多标准决策分析（P-339）–掌握

多标准决策分析：制定选择标准，赋予权重，据此对团队成员进行定级或打分

组建项目团队—输出：项目人员分派（P-339）–掌握

项目人员分派：把合适的人员分派到团队，把人员姓名插入项目组织图和进度计划等。(具体人员清单)与之相关的文件是项目团队名录和通讯录。

组建项目团队—输出：资源日历（P272）

资源日历：记录每个项目团队成员在项目上的工作时间段与休假时间。

项目人力资源管理过程之三“建设项目团队”（执行过程组）P-340

建设项目团队：是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

本过程的作用：
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效。（好->更好）

本过程的注意事项：
项目经理应请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以获得建设高效项目团队所需的资源。

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建设项目团队—工具与技术：人际关系技能（P-347）–掌握

人际关系技能（Interpersonal Skills、软技能）：是因富有情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决
方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能，而具备的行为能力。

建设项目团队—工具与技术：培训（P-342）–掌握

培训：包括旨在提高项目团队成员能力、减少成员之间的差异的全部活动。
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）。

建设项目团队—工具与技术：团队建设活动（P-342）–掌握

团队建设活动：旨在帮助各团队成员更加有效地促进协同工作、有助于建立信任和良好的工作关系。
如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效地团队建设策略。
团队建设是一个持续性过程，才能有效地应对项目环境的变化。

熟悉一种团队发展的模型----塔克曼阶梯理论（P-347）–掌握

注意：PMP是成熟阶段，软考是发挥阶段
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尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。
如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。（可进可退可停）

建设项目团队—工具与技术：基本规则（P-342）–掌握

用基本规则对项目团队成员的可接受行为作出明确规定，有助于减少误解、提高生产力、形成一致的价值观。

建设项目团队—工具与技术：集中办公（P-346）–掌握

集中办公（Colocation、紧密矩阵）----把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。（比如“作战室”、“指挥部”）

建设项目团队—工具与技术：认可与奖励（P-342）–掌握

最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，他们就会受到激励。
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
可以正式或非正式的方式做出奖励决定。但不要授权别人颁发奖励，以免被人误认为不重视。
通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。
应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。
认可与奖励应针对每个人都能做到的行为，因为人人能做，不代表人人会做，更不代表人人能做好

了解几个激励理论—马斯洛：需求层次理论—P-350—掌握

马斯洛的需求层次理论----人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。

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了解几个激励理论—赫兹伯格：双因素理论—P-352—掌握

赫兹伯格的双因素理论：有两类因素（保健因素和激励因素）会决定人的行为。

保健因素：是导致不满足感的因素，这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。
比如：工作环境或条件、工资、同事或上下级之间关系、个人生活、安全、地位、职务等；
相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）

激励因素：是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。
比如：成就感、责任感、得到任何和赞赏、挑战性和兴趣、发展前途、个人成长等；
相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）

了解几个激励理论—麦格雷戈：X理论和Y理论—P-353—掌握

麦格雷戈的X理论：认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任（传统管理偏向此“人性本惰”论）
麦格雷戈的Y理论：认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任（现代管理偏向此“人性本善”论）
X理论认为只能用低层次的需求进行激励；Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。

了解几个激励理论—弗鲁姆：期望理论—P-354—掌握

弗鲁姆的期望理论----一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力。

M=V×E； M—激励；V—目标效价（行动结果的价值评价）；E—期望值（实现目标可能性大小的主观估计）；

建设项目团队—工具与技术：人事测评工具（P-342）–掌握

人事测评工具：能让项目经理洞察团队成员的优势和劣势，评估他们的偏好和愿望。

360度反馈（360度绩效考核法、全方位考核法）：最早由英特尔首先提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位的个人角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。通过这种理想的绩效评估，被评估者可从多种角度、不同的反馈中清楚自己的不足长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。