[软考]项目管理常用案例总结

1、项目整体管理

常见问题	问题原因	处理措施
请指出该项目在项目整体管理方面存在哪些问题？	(1)没有制订项目管理计划。 (2)没有编写正式的需求说明书。 (3)没有进行概要设计和详细设计就进入开发阶段。 (4)没有按照整体变更控制流程处理需求变更。 (5)项目开发过程中没有做好配置管理工作。 (6)没有实施项目监控过程。	1.和客户进行沟通，说明项目的现状、问题和影响，同时取得客户的谅解并承担相应的责任 2.和客户重新确定需求并编写正式的需求规格说明书，取得客户的签字确认 3.和小组成员一起按照需求规格说明书制定设计文件，并进行评审 4.对照设计文件修改程序 5.做好配置管理，版本管理，按需求变理流程进行需求变理 6.增加人员 7.加班加点赶进度
本案例中，除合同条款不明确外，还存在哪些因素导致小王目前的困境	1.没有制定项目管理计划，相关干系人没有签字确认 2.甲方信息中心相对较弱，对其它部门的影响软弱 3.范围管理没有做好，只是描绘了大致的范围，并且没有获得客户签名确认 4.没有建立统一的变更流程，新的需求没有按变更流程进行变更 5.沟通管理没有做好，无论是和客户还是公司的领导 6.公司领导缺乏对项目的监控 7.风险管理没有做好，没有制定风险管理计划和应对措施
该项目在项目管理方面存在哪些问题	1.没有制定变更流程，没有按变更流程进行变更 2.没有评估变更对项目的影响 3未经评审和批准就调整了项目进度计划 4.没有专人负责需求分析和项目设计 5.项目计划的粒度粗，难以进行准确的控制 6.团队建设存在问题，有成员离职 7.变更前资源估算不足 8.配置管理没有做好，文档没有及时上传 9.没有进行充分的风险评估，在项目中期才发现无法解决的问题 10.和领导的沟通没有做好，导致受到了领导的批评 11.进度控制不到位，导致项目延期	可以采取哪些措施来应对市场部提出的要求: 1. 制定变更流程，成立CCB，按流程进行变更 2.对变更可能造成的影响进行深入分析 3.加班或补充更有经验的人员 4.外包或缩小项目的范围 5.改进技术，提高开发效率 6.分解任务或重新按排任务 7.加强沟通和知识共享 8.强化对项目的配置管理，以及对整个项目实施过程的监督和控制 9.及时调整和更新可能影响到的项目管理计划及其子计划
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？	1）需求分析报告没有经过甲方相关责任人的正式确认同意。 2）制定计划时忽略了甲方高层领导作为重要项目干系人的管理。 3）管理层没有在关键地方做好把关和指导。 4）进度计划依据的方案没有经过评审，资源没有经过评估，进度没有经过合理的估计，结果制定出的计划的质量是没有保障的。 5) 进度计划的评审流于形式。评审过程不合理，评审会议时才第一次看到计划。 6）质量保证人员没有检查评审情况，欠缺质量保证经验。

2、需求与范围管理

常见问题	问题原因	处理措施
请简要分析本题案例中的范围变更控制存在哪些问题	1、没有建立变更控制系统，变更流程、成立CCB，2.没有按变更流程进行变更
结合案例，您认为张工的项目奖是否应该被扣除？指出项目经理张工在范围管理过程中存在哪些问题？	(1)王工一个人编写需求说明书，应当与相关人员共同编写； (2)需求评审时只在项目组成员内部进行，甲方也需要参加； (3)项目未成立变更控制委员会(CCB)； (4)需求变更评估后未经CCB审批； (5)需求变更后未通知相关主要人员，尤其是公司领导； (6)未走需求变更流程； (7)未做好项目沟通管理。
销售部门反映，目前开发的产品不是 他们需要的产品？请简要分析原因	1.销售部门根据自身的想像提出的要求不太合理 2.单纯依靠销售部门提需求，这种方法不完备 3.最终的需求没有得到所有干系人的确认 4.需求调研不明确，调研报告没有销售部门签字 5.对项目需求的估计不足 6.项目在需求分析时和项目干系人沟通工作没有做好
请指出该项目的需求活动存在哪些问题？	(1)缺少完整的需求调研计划。 (2)没有编写《需求文件》或《需求规格说明书》。 (3)没有对需求文件进行评审。 (4)没有与客户进行需求确认。
变更流程的内容？	1.提交变理申请，2.变更影响评估，3.CCB审批，4.执行变更，5.确认变更，6.变更通知
针对题干中客户提出的要求和有关后续工作，如果你是项目经理，请简述你将如何实施变更	1.提出并接受变更申请，2.对变更的初审，3.变更方案认证，4.CCB审查并批准，5.发出变更通知并开始实施，6.对变更过程监控，7.变更效果评估，8.判断变更后的效果是否纳入正轨，10.保存相关文档，11.通知相关干系人
结合案例，分析小陈在此项目中项目管理方面存在哪些不足	1）没有制定项目管理计划或没有制定项目范围计划 2）没有进行范围定义（或没有形成范围说明书） 3）没有进行范围确认（或未与项目干系人统一意见就开始设计） 4）变更应遵循整体变更流程 5）范围管理中与干系人沟通存在问题（或范围变更未与干系人取得统一意见） 6）需求规格说明书未评审就付绪行动
引起范围变更的因素	1.客户对项目、产品或服务的要求发生变化， 2.外部环境发生变化， 3.范围计划编制有遗漏或错误， 4.市场上出现了或设计人员提出了新的技术、方案， 5.项目实施组织本身发生了变化	如何做好范围控制工作： 1. 及时沟通，邀请客户阶段验收，对阶段成果及时确认，文档及时归档 2. 及时范围变更控制 3.确认范围变更已经发生 4.对造成变更的因素施加影响 5.当范围发生变更时，对实际的变更进行管理
WBS的制定过程	1.识别项目交付物和相关项目工作， 2.确定WBS的结构和编排方法， 3.对WBS进行分解 4.对WBS各级单元进行标识 5.对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须的，而且是足够详细的
说明WBS的监控过程	1.确认范围变更已经发生 2.对造成变更的因素施加影响，以确保这些变更得到更一致的认可 3.当范围发生变更时，对实际的变更进行管理，走整体变更流程， 4.执行批准的变更 5.确认执行的变更
请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。	1、没有建立变更控制委员会和变更控制流程 2、没有遵循正确的变更管理流程 3、对客户的变更请求没有进行充分的地评估和论证 4、没有提交书面的、正式的变更请求，或是对变更没有进行记录 5、没有对变更进行变更影响评估、论证、评审 6、缺少对变更实施过程的有效监控 7、缺少变更的验证认

3、采购管理

常见问题	问题原因	处理措施
请指出该项目的招投标过程中存在哪些问题？并说明原因。	1.投标截止时间不符合，因为《招投标法》第二十四条规定：自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日 2.国有企业加2分，外企不加分的做法不正确，依据《中国人民招投标法》，招标过程中不得设立岐视性的评分标准 3.评标委员会人数及构成不符合法律规定，依据《中国人民招投标法》，评标委员由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济方面的专家不得少于2/3 4.选择报价低于成本价的乙公司不正确，依据《中国人民招投标法》，报价不得低于成本价 5.签订合同日期不正确，依据《中国人民招投标法》，招标人与中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照中标文件和中标人的投标文件签订书面合同 6.H公司要求修改付款方式不对，依据《中国人民招投标法》，中招后不能订立有背于合同实质性的其它内容 6.收到招标文件后再制定评标标准不正确，依据《中国人民招投标法》，招标文件中包含评标标准 7.H公司没有关行政部门报案，依据《中国人民招投标法》，确定中标人之日起15内，向有关行政部门递交招标投标情况的书面报告
乙公司要求H公司修改付款方式是否合理？为什么？为此，乙公司如何应对？	不合理，因为招标文件中已经规定了付款方式，参加投标意味着接受招标文件的要求 乙公司如果觉得付款方式有异议，应当在投标前与H公司沟能，协商同意后再投标
说明投标流程中中标单位的主要活动有哪些？	1.收集扫标信息 2.索购并填写资审文件 3.购买招标文件 4.提出问题或参加答疑会 5.根据招标文件拟制投标书 6.投标 7.参加开标会 8.讲解招标文件 9.回应招标方质疑或填写补充文件 10.中标后和招标单位签订合同
综合上述案例，请帮助项目经理张工计算该项目的评结果	合计得分：40+12+15+16=83 归一化结果：10083/(5(8+3+3+8)) = 75.45
基于以上案例，如果你是B公司管理层领导，对于该项目，是投标还是放弃？为什么？	决定投标 因为归一化的评分是75，大于公司规定的70
结合以上案例，请指出以上招标过程中的问题	1.开标时间有问题，开标应在招标文件确定的截止时间的同一时间公开进行，2.评标委员会成员和数量不合规，由招标人代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上的单数，其中技术、经常方面的专家不得少于成员总数的三人之二 3.开标不应由代理机构主持，应是招标人主持 4.投标文件的密封应有投标人或代表检查，不应由代理机构检查
结合案例请指出，A公司在项目产项及招投标阶段的工作不合理的地方	1.没有进行详细可行性研究 2.没有进行项目论证和评估 3.没有编写项目建议书 4.评标委员会的人数不对 5.招标没有公示 6. 中标候选人超过3个 7.中标结果公布少于3天
结合以上案例，请指出以上招投标及项目实施过程中存在的问题。	1、投标截止时间存在问题，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。 2、招标代理机构拒绝投标人投标文件修改存在问题，投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤回已提交的投标文件，并书面通知招标人。 3、将原定开标时间推迟存在问题，开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行； 4、接受迟到的C公司投标材料存在问题，在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。 5、没有对中标候选人进行排名，评标完成后，评标委员会应当向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。中标候选人应当不超过3个，并标明排序。 6、A公司直接决定D公司中标存在问题，招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人。 7、A公司公布中标结果，并向D公司发出了中标通知书存在问题，中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。 8、B公司向招标代理机构询问中标结果，招标代理机构以保密为由拒绝告知。需要将中标结果通知所有未中标的投标人 9、A公司与D公司签署了商务合同存在问题，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。 10、D公司将项目的某重要工作分包给了另一家公司存在问题，只能将非主体、非关键性工作分包。 11、D公司直接分包项目存在问题，中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。 12、项目实施工作可能没做好充分准备，太过于仓促。

4、质量管理

常见问题	问题原因	处理措施
结合案例，请指出该项目质量管理计划制定和实施过程中存在的问题	1.质量管理相关方职责没有明确 2.质量管理计划不能由小王一人制定，应该由项目经理带领项目组一起完成 3.质量管理计划没有进行评审，应该组织相关人员进行评审 4.质量管理计划没有被有效执行 5.质量管理文档存在问题，会议没有进行文档记录 6.项目经理缺少对项目质量的监控和管理 7. 没有明确质量保证(QA)的职责 8.质量保证与质量控制没有做好，或者不到位
结合案例，请指出QA的主要工作职责	1.参与制定项目质量管理计划 2.按质量管理计划执行质量保证工作 3.检查项目执行是否按标准和规范进行 4. 发现不符合项和相关人员沟通 5.记录不符合项，形成文档 6.对不符合项进行跟踪，直至修复关闭 7.定期提交质量报告
结合案例，你认为设计评审应由谁负责，为什么？	项目经理负责，QA也可以，原因： 1.项目经理对整个项目负责，设计评审是保证质量的手段之一 2. QA如果有丰富的技术背景，也可组织设计评审
张工完成质量规划后，应该输出哪些内容？	1.质量管理计划 2.质量检查表 3.过程改进计划 4.质量测量指标 5.质量核对单 6.项目文件更新
结合案例，请指出张工对质量与等级的看法是否正确?请简述你对质量与等级的认识。	不正确。 1.质量作为实现的性能或成果，是一系列特性满足要求和程度 2.等级作为设计用途，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
给出质量控制的步骤	（1）选择控制对象 （2）为控制对象确定标准或目标。 （3）制定实施计划，确定保证措施。 （4）按计划执行。 （5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较。 （6）发现并分析偏差。 （7）根据偏差采取相应对策：如果监测的实际情况与标准或计划相比有明显差异，则应采取相应的对策。
请简述项目质量控制过程的基本步骤。	1.通过度量来获得项目质量的实际状态； 2.将项目质量的实际值与质量标准进行比较； 3.识别项目的质量偏差并确认问题； 4.对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。
分析本案例中产生质量问题的原因	1.团队成员的能力不足，质量意识差 2.设计的质量不高 3.没有制定有效的质量管理计划 4.测试不充分 5.审查过程没有按照规范进行 6.项目评审没有达到预期的效果 7.没有组织过程资产	1.聘请有经验的技术或测试人员 2. 重新对每个模块测试，修改缺陷，直至满足质量要求 3.按规范进行集成和验收测试 4.加强项目的评审
请简述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题	1. 借鉴其他公司的质量体系，不符合公司的实际 2.质量管理体系应当全员参与，不能由质量管理部门单独制定 3.建立后没有有效地执行 4.在以往的质量管理体系建立和执行中没有及时发现问题及进行改进 5.在实行过程中发现不符合公司的实际和特点 6.以往的项目没有按照公司的质量管理体系执行 7.项目评审没有按照体系文件的规定的流程实施	改进步骤： 1.找到目前质量管理体系不适合公司和项目的问题 2.按照领导挂帅，全员参与的原则，对公司的质量管理体系进行改进 3.在公司内部强化质量管理体系的宣传和培训 4.加强质量管理体系执行情况的监督和评审 5.对改进后的质量管理体系建立持续改进的机制
请结合本案例分析该项目在质量管理方面出现了哪些问题	1.小赵缺乏质量管理的经验 2.没有制定合理的，可操作性的质量管理计划 3.没有制定质量标准和规范 4.项目经理缺少质量管理的经验和意识，缺乏对项目质量的监控和管理 5.没有制定质量保证体系 6. 项目进度计划过于紧张，或制定不合理 7. 测试过程按排不合理，软件系统的测试时间不足 8.需求分析和系统设计阶段的质量控制不到位，缺少评审环节 9.沟通管理没有做好，小赵得不到有力的支持 10.在质量管理中，没有采用合适的工具 11.配置管理和变更控制没有做好	项目如何做好质量管理？ 1. 参加有关质量管理的培训，提高质量管理水平 2.建立高效的质量管理体系、标准和规范 3.建立适合本项目的质量管理计划 4.选择有质量管理经验的人做QA 5.质量管理体系建立好，必须严格按照质量管理体系执行 6.加强员工的质量管理知识的宣贯和培训 7.重视开发过程中的质量保证工作，避免将测试作为唯一的的质量保证的方法 8.重视项目的测试工作，安排合理的时间，进行充分的测试 9.加强项目的配置管理工作 10.加强和客户在质量方面的沟能和交流 11.对发现的缺陷进行统计分析，确保软件的质量 12.提出来合理有效的质量改进措施
结合案例，分析小李在质量管理方面存在的问题	1.没有制定质量管理计划（或未确立项目的技术规范和技术标准） 2.质量职责分配不合理，项目经理不能同时兼任质量管理工作 3.需求和设计没有进行评审就开始实施，导致检查时代码不符合规范 4.项目经理不重视质量管理工作 5.进度中缺乏测试等质量控制工作 6.缺乏和客户有关质量管理方面的沟能 7.轻视实施阶段的质量保证工作	评审后会产生哪几种结论：1.接受或部份接受 2.返工 3.实施变更 4.不接受或索赔 -------------------------------------- 同意返工，如何加强后续质量管理： 1.制定和确定后续质量管理的标准和规范 2.制定质量管理计划 3.加强项目的测试、评审等质量控制工作 4.设置有质量管理经验的人专职管理项目的质量管理工作 5.提前准备和启动返工后的工作 6.加强和客户的有关质量方面的沟通和交流
项目经理就项目质量保证活动的基本内容向陈工请教，请问陈工如何回答	1.制定质量标准 2.制定质量保证流程 3.提出质量保证所采用的工具和技术 4.建立质量保证体系 5.执行质量管理计划

5、进度管理

常见问题	问题原因	处理措施
针对本案例已发生的人员、进度方面的风险，给出相应的措施		1.与高层领导沟通，采用加班或赶工形式加快速度 2.外聘有经验和相关能力的专业技术人才 3.申请外包部份模块或采用虚拟团队，提升工作效率 4.调整工作计划，安排现有人员完成相关工作
请简要分析进度落后的原因	1.参照别的项目来估算项目的历时，根据不充会，不合适，应根据项目的实情制定 2.制定进度计划时，没有考虑节假日 3.对项目的技术方案、进度计划进行详细评审 4.监控周期过长 5.对项目的进度控制风险考虑不周
请要叙述进度计划包括的种类和用途	1.概括性进度表：标明各阶段活动的起止日期和交付物，用于相关部门协调 2.详细甘特图计划：标明每个活动的起止日期，用于项目组成员日常工作安排，项目经理的跟踪 3.里程碑计划：由项目的各个里程碑组成。里程碑是项目生命周期的一个重磊时刻，常有重大的交付物完成。此计划用于客户及公司高层对项目的监控
如果你是项目经理，请分析进度提前对项目管理可能造成哪些方面的变更	(1)整体管理；整体计划调整。 (2)进度管理：进度计划需要重新制定。 (3)人力资源管理：软件控制系统提前开发完成，需要增加多少资源。 (4)成本管理：软件控制系统开发及控制设备的外包生产均要提前完成，可能需要增加多少成本。 (5)采购管理：与控制设备的生产方进行沟通协调，外包合同条款和合同价格需要变更。与客户方的合同内容和价格也可能要变更。 (6)沟通管理：按照进度变更调整沟通管理要求。 (7)风险管理：识别并管理变更带来的风险。 (8)范围管理：识别进度造成的范围影响并管理。 (9)质量管理：识别调整进度造成的质量的影响并进行管理。 (10)合同变更：跟甲方和同变更
提前2个月交付，可以采取哪些措施	1.赶工，投入更多资源或加班 2.快速跟并，在防范风险的情况下多个子项目并行施工<3>缩小项目范围，在干系人一致同意下缩小范围 4.使用高效人员替换低效人员 5.将部分模块外包 6.加强质量管理，防止返工 7.使用先进技术或改进工作方法
采取赶工或快速跟进的方法，会带来哪些新的问题	1.质量问题 2.资源问题，没有及时就位 3.时间问题，控制设备生产需要一定的时间，即使采取措施也不一定能如期交付 4.成本，成本可能会超支
面对用户的要求，小曹及其领导的做法有何不妥之处	1.没有建立正规的变更流程(用户要求增加项目内容，属于重大变更，项目范围基准变了，需走变更控制流程) 2.未能进行充分的变更影响评估(小曹应向CCB提交正式的书面申请，并做好变更影响分析及应对措施，不能只跟领导说一声) 3.变更决策机制未涵盖所有受影响的项目干系人(应该由CCB参与变更影响分析与评估，用户代表是CCB成员，也要参与评估，由CCB最终决定是否变更，而不是公司领导一句话决定) 4.对变更的后续实施缺乏评估和计划(变更带来的附加费用需要经过分析评估来定，否则费用估算不准确，故不能拍脑袋签补充协议) 5.实施变更后，所需的成本进度、资源缺乏管理落实 6.缺乏对变更过程的监督和跟踪 7.缺乏沟通，不论是和客户还是公司领导的沟通都不及时，全面	为确保进度，项目经理如何执行领导决定：1.对变更影响进行评估，更新项目进度计划 2.按排足够人员对新增需求进行分析和设计，必要时加班加点完成 3.，加强新增部分的评审和测试，避免返工 4.要做好衔接，确保新增部分与其它部分协调一致 5.对变更过程进监控，发现问题及时纠正 6.编码测试过程中，能并行的尽量并行 7.加强沟通，做好团队建设工作，避免摩擦 8.进行有效激励手段，提高个人的工作积极性和主观能动性，提高工作效率
结合案例，简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题	1.在制定进度计划前未对所需的人员进行充分地估算或估算不准确 2.未考虑新人经验不足、节假日加班的影响 3.新招入的员工没有培训 4.制定进度计划的预留时间不足 5.没有进行有效的团队建设，导致团队成士气低落 6.进度压缩的技术效果不佳 7.和Z公司及监理方的沟通不及时，影响了资源调试	后续采取哪些应对措施： 1. 招聘更有经验的人员加入团队 2.对新员工进行培训 3.重新估算项目的资源，更新项目的进度计划 4.按照流程履行进度延期变更手续 5.提前准备测试工作 6.为加班人员争取必要的奖励和激励措施 7.加强和客户及公司领导的沟通
项目经理如何科学地检查和控制项目的进度情况？	1.科学地制定进度计划，设立适当的控制点 2.进行恰当的工作记录 3.绩效测量和报告 4.偏差分析 5.制定相应的进度控制手段，如资源调配，赶工等 6.制定变更控制系统，管理进度变更 7.使用项目管理软件减轻管理工作

6、人力资源管理

常见问题	问题原因	处理措施
指出该项目经理在运维团队建设上存在哪些问题?	(1)项目经理缺乏整体的运维管理经验 (2)对运维人员没有分析设定合适的岗位所需的知识、技能和经验标准，也没有按照标准去选择合适的人员。 (3)在资源安排时，没有安排人力资源冗余。 (4)在团队结构中没有考虑到专业人员的设置，如：没有二、三线技术支持人员。 (5)没有考虑人员的岗位复用(一岗多能)。 (6)没有建立起良好的团队内沟通和自我学习、相互学习的机制。
请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么	1.没有对自主研发技术的可行性进行评估 2.对自主研发的风险，人力资源估计不足 3.项目团队建设工作没做好，缺乏有效的激励机制，导致士气低落 4.缺乏和员工的有沟通和交流 5. 制定的实施方案缺乏其他项目成员的参与，没有经过评审
请问该公司在项目经理选拔与管理方面的制度是否规范？为什么？	(1)公司仅从技术能力方面考察和选拔项目经理，而没有或较少考虑其管理方面的经验、能力。 (2)公司对项目经理缺乏必要的管理知识与技能方面的培训。 (3)公司对项目经理的工作缺乏指导和监督。 (4)公司和项目经理之间缺乏完善的沟通渠道。
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。	1.项目都是在组织里执行的，项目的组织结构制约着项目对所需资源的获得。但项目经理无论在何种组织结构下都有按照目标完成项目的责任。本例中的弱矩阵组织结构使项目经理小刘权责不对称，是其为难的主要原因。 2.本例中研发部经理的行为会对项目造成重大影响，是重要的项目干系人。其解雇M的要求与项目的客户要求的工期这两个干系人的要求存在冲突，是造成小刘为难的另一个原因。
请简要叙述面对上述困难应如何妥善处理	1.和M沟通，了解其原因，争取其遵守纪律 2.和职能经理协商如何保障项目的顺利进行 3.搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中 4.建立项目团队激励机制 5.争取外部资源，避免M的不可替代性
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生	1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。 2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职能经理对等谈判权，利于项目执行。 3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。 4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。 5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。 6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。 7.项目经理要分析并管理好项目干系人。 8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。
结合案例，请指出本项目在人力资源管理方面存在的问题。	1、人员任命方面存在问题，任命的项目经理虽然研发能力强，但项目管理经验不足。 2、没有编制人力资源管理计划 3、组建项目团队不合理 4、没有制定人员储备计划，重要开发人员因病请假，导致了项目的滞后。 5、职责分配上存在问题，导致出现相互推诿情况。 6、团队建设存在问题，没有进行相关团队建设活动。 7、团队管理存在问题，没有进行冲突管理，导致矛盾不断。 8、绩效管理方面存在问题，没有及时对加班成员进行激励。
(1)判断当前项目团队处于哪个阶段? (2)简述X理论和Y理论的主要观点。如果从X理论和Y理论的观点来看,项目经理张工在该阶段应该采取哪一理论来进行团队激励?为什么?	（1）项目处于震荡阶段。（2）X理论认为人天性好逸恶劳，只要有可能就逃避工作，人缺乏进取心、逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。 Y理论认为人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感，愿意主动承担责任。 应该采取X理论，因为X理论在需求的各个层次都起作用，X理论的管理者对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好地结合起来。

7、成本管理

常见问题	问题原因	处理措施
成本预算的步骤	1.首先要得到项目的总体估算 2.将项目的总成本分解到项目工作分解结构的各个工作包 3.将各个工作包的成本价再分配到该工作包所包含的各活动上 4.确定各项成本预算支出的时间和此项目成本预算计划
说明成本估算和成本预算的区别与联系	区别：1.成本估算是估算完每项活动的近似成本 ，2.成本预算是将各个活动或工作包的成本估算进行汇总，更精确估算项目总成本，并分摊到项目各活动和各阶段上 联系：成本估算的输出是成本预算的基础，成本预算是将批准的总估算成本进行分摊
你认为项目在成本控制上有什么问题？	1.选择的小张经验不足 2.成本控制的方法不对，只记录了每项工作的实际成本，没有做绩效管理 项目经理没有对成本控制进行监督和跟踪，全权交给小张处理 4.项目经理自己启动储备金 5.没有使用合理的成本控制的技术和方法 6.出现偏差没有进行分析，出现问题没有及时处理

8、项目收尾

常见问题	问题原因	处理措施
项目在收尾环节上存在什么问题？	1.软件系统还没有达到验收标准，还存在BUG没有修复 2.在软件验收过程中未根据变更流程对文档进行修改，导致文档与软件不一致 3.软件更新后没有更新文档交给客户 4.项目验收没有完成，没有签署验收报告，便进行项目总结 5.项目总结报告没有反映项目的实际 6.缺少项目评估与审计环节 7.项目收尾环节不完整，未进行项目总结	1.在验收前解决所有系统的BUG 2.制定系统验收计划 3.和客户沟通验收事宜，并让客户签字确认验收计划 4. 按变更流程进行文档的变更 5.将更新后的文档移交给客户 6.进行成果分析，总结经验教训 7.对项目收尾进行评估和审计
项目经理王工收尾管理上存在哪些问题？	1.没有制定项目的验收计划， 2.没有和甲方的负责人沟通收尾事宜 3.没有进行适当的文档验收工作 4.项目收尾没有进行最终验收报告的签署	1.制定项目验收计划并获得客户的认可 2.整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录 3.进行文档的验收工作，将客户需求的文档移交给客户 4.最终验收报告必须获得客户的签字确认

9、风险管理

常见问题	问题原因	处理措施
如果你被A公司任命为该项目的项目经理，请用300以内的文字简要叙述你应如何应对目前的困境。		1.规避：了解无线频带使用的有关政策，与政府有关部门沟通，商谈办理无线频带使用手续 2.减轻：与C、B公司沟通，寻求技术解决方案。针对题干中出现的技术问题（速率、多数据类型、断网、覆盖盲区等），商议满足的方法和措施 3.转移：如果c/b公司协商不能达成一致，可根据合同让C公司承提相应的责任 4.接受：采用其他无线网络替代方案的建议或终止该项目 5.接受：与C公司就系统后续的技术支持和服务沟通协商
遇到的风险有哪些？	1.技术风险，李某采用的这些新技术目前还没有成为行业标准 2.政策风险，李某涉嫌无照运营，这些目前是政策不允许的 市场风险（采购风险），系统运行也有风险，因设备商可能倒闭而产生
请从整体管理和风险管理的角度指出，该项目的管理存在哪些问题？	整体管理方面： 1.选择的H公司不合适，没有对H公司的综合能力、资信进行深入的调研和分析 2.需求调研和项目管理计划只有小刘一人参与者，没有小组成员参加 3.没有进行合同管理，缺乏对合同执行过程的监控，缺乏阶段验收 风险管理方面： 1.没有进行风险监控和跟踪 2.小刘不能独自识别风险，应采取专家判断，谈判，头脑风暴等方法，在这个过程让小组成员参与 3.20%的预留量没有依据，识别的风险没有制定对应措施	1.避免：经石油销售公司同意，选择比H公司更有实力的分包商 2.转移：和H公司签订固定总价合同，或让H公司签订履约保证书等 3.减轻：加强对分包公司的监控、让分包商事先快速制作原型法等方法 4.接受：制定应急计划，一旦无法完成，采取应急计划
请用300字内描述F公司在项目执行过程中有何不妥	1.F公司没有对S公司无线模块产品进行充分调研和熟悉，没有在用户环境中对无线模块进行充分测试 2.没有充分了解用户的需求 3.F公司没有实放有效的风险管理	1.接受：对原有方案进行充分评估，进行系统改造的可行性分析 接受：详细了解客户的需求，对于不能满足的需求或指标，向客户说明 3.减轻：对新采用的无线模块商从技术、政策、运行等调研和评做 4.减轻：将风险管理纳入日常的工作中，建立风险预警机制
请说明先用S公司无线模块存在哪些风险	1.技术风险：无线模块提供商S公司的产品和技术是不满足用户的需求，能否提供相应的技术解决出现的问题 2.运行风险：S公司退出中国市场，甚至可能是倒闭
请指出项目经理在风险管理方面存在哪些问题	1.小组成员没有参与制定风险管理计划，必要时邀请专家和干系人参与，且计划没有经过评审 2.没有进行风险识别，导致出现的问题与计划没有相关性 3.没有进行风险定性定量分析 4.风险计划中没有风险应对策略和风险控制的措施 5.缺少对风险的监督和控制 6.参照模版编写风险管理计划不妥，偏离项目的实际
请指出该项目中存在的具体风险项，并简要说明	1.进度风险：文档开发时间被压缩了3个月 2.技术风险：没有文档管理系统的经验 3.管理风险：没有按照规范进行风险管理，方法工具制度不完善 4.人员风险：项目经理的经验和管理水平不够
请指出张伟在项目风险管理方面做的好的地方	1.进行了风险识别和分析，并进行了优先级排序 2.给识别的风险分别制定了应对措施 3. 项目经理风险意思强，认识到了风险管理的重要性 4.对风险实施情况进行了风险控制
张伟在项目风险管理方面还有哪些待改进之处？	1.没有制定详细的风险管理计划 2.与小组成员一起进行风险识别，不能仅靠个人经验完成 3.风险监控监控频率过低，发现风险时影响已经非常大 4.没有进行风险量化分析 5.风险应对措施不合理，不全面 7.没有进行风险再识别
结合案例 ，请说明A公司在项目风险管理中存在的问题	1.没有制定风险管理计划 2.只进行了定性分析，没有进行定量分析 3.风险应对存在问题，没有对外部风险制定应对措施 4.风险控制存在问题，只是电话进行了解情况 5.风险管理贯彻项目全过程，不能提前结束 6.对新型设备存在的风险没有进行详细的识别	1.接受：对相关人员培训，或聘请有经验的人员 2.减轻：制定新老设备转换策略，新老设备一起运行一段时间 3.接受：制定应急策略，新设备出问题时转化为老设备

10、沟通管理

常见问题	问题原因	处理措施
请简要叙述小王就项目团队沟通状况可提出哪些改善建议。	1.对团队成做沟通方面的培训 2.改善项目工作的环境，创建有利于沟能的环境 3.必要时更换一些项目成员，包括项目经理 4.制定更清晰的目标和工作流程 5.制定和实施各种奖惩措施 6.对项目组成进行沟能需求和沟通风格的分析 7.针对不同风格的人员设置不同的沟通方式 8.除了项目例会外，还可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通 9.可以引入一些标准的沟能模板 10.正式沟能的结果要形成忘录

11、给合管理

常见问题	问题原因	处理措施
（1）请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。 （2）结合案例，分析该项目适合用那种方式进行管理，并简述理由。	（1）项目管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对项目活动进行管理，以便满足项目需求。 项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。 项目组合管理是对一组或者多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。 （2）适合采用项目集管理方式。 原因：因为项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动，本项目内各子项目通过共同的目标相关联，并且该目标对组织而言具有非常重要的战略意义，适合采用项目集管理。

12、配置管理

常见问题	问题原因	处理措施

13、合同管理

常见问题	问题原因	处理措施
项目集成商是否可向业主提出补偿关税的要求？ 如果补偿，是否受合同规定的索赔有 效期的限制？是否违约	可以，合同中规定由业主自行支付 补偿不受合同中的有限期的限制 项目集成商没有违约
请简述合同管理的主要内容，并分析说明该案例中是哪些环节出现了问题？	合同签订管理，履行管理，变更管理，档案管理 合同签订问题：1.合同条款不详尽，签订草率，采购货物没有考虑过关时间，没有明确交付日期 2.缺少违约责任相关条款，没有明确争义的解决办法 履行管理问题：没有采取相应的防范措施，缺乏和业主的沟通
项目集成商没有利用好哪些工具和技术	合同变更控制系统，索赔管理，支付系统，检验审计，合同绩效审核系统
该项目合同书中有哪些不妥之处，请指出并修改	(1)不妥之处：合同中约定的全部内容。正确做法：应全部写出相关细节，如需要可以以附件的形式说明。 (2)不妥之处：按照工程量逐段验收付款。正确做法：以一定的时间为单位，组织验收，并在验收合格后多少天内付款。 (3)不妥之处：工程竣工时支付全部合同价款。正确做法：应明确具体的时间 (4)不妥之处；达到承建方最优质量标准。正确做法：应达到国内公认的软件开发和综合布线的相关质量标准。如需要可以在合同中给出约定的工程质量标准。 (5)不妥之处：承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。正确做法：按照相关规定，保修期为一年、三年或五年。 (6)不妥之处：项目所涉及的变更由双方协商解决。正确做法：应规定相对正式的变更流程
该合同中的其它补充条款存在哪些不妥？	(1)不妥之处：承建方在施工前不允许将工程分包，只可以转包 。正确估法： 可以分包，不准转包 (2)不妥之处：建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。正确估法：建设方必须提供 (3)不妥之处：承建方应该按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。正确做法：应按业主的代表签字且承建方技术负责人确认的方案实施 (4)不妥之处：设计质量标准的变更由承建方自行确定。正确做法：质量标准由建设方和承建方共同确定
A公司在合同签订过程中应约定哪些内容，以避免提干描述问题或类似问题的出现？	1.质量验收标准 2.验收时间 3.技术支持服务 4.损害赔偿 5.保密约定 6.合同附件 7.法律公证 8.项目费用及工程款的支付方式 9.项目变更约定 10.当事人的法律资格、当事人各自权利、义务
在A公司的同意下，是否可以转让给B公司？为什么？	可以 根据《合同法》：当事人一方经对方同意，可以将自己在合同中的义务和权利转让给第三方
银行放弃已经通过验收的服务器，让B公司重新开始项目活动，是否合适？	不合适 应当先和A公司沟通解决，如果不能解决，可以申请仲裁，而不是将事情恶化
请结全案例分析在合同管理和文档管理过程中集成商A和企业B共同存在的问题？	1.合同中缺少必要的项目需求描述和违约责任约定 2.合同执行过程中没有做好记录保存工作 3.缺少事先确定的合同变更流程
请分析集成商A在项目管理方面存在的问题	1.范围管理没有做好，与原企业制定的需求不明确 2.风险管理没有做好，缺少对人员流动导致的风险评估，没有做好应对措施 3.变更管理没做好，缺少变更影响的评估 4.沟通存在问题，和B企业没有有效的沟能	项目继续执行，双方需要做的工作： 1.建立变更委员会及变更流程 2评估变更对项目的影响，形成新的文件 3.双方协商对合同内容变更提交CCB审批 4.加强沟通，双方各自作出一定的让步 5.集成商A加强人员组织管理和团队建设
违约责任承担包括哪些？	1.继续履行 2.采取补救措施 3.赔偿损失 4.支付违约金或定金 5.
请指出甲公司与政府部门乙签订的补充协议是否有不妥之处？如有，请指出并说明依据	有不妥之处。 依据：《中华人民共和国政府采购法》第三十一条规定，为保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，明确添购资金总额不超过原合同采购金额10%的可以按照本法采用单一来源方式采购。而127>1150×10%=115，据此政府部门乙依法需要对增补的网络交换设备重新招标采购。
请简要叙述合同索赔流程	1.提出索赔要求 2.提交索赔资料 3.监理工程师审核 4.监理工程师答复或逾期答复 5.索赔认可 6.持续索赔 7.仲裁或诉讼 8.提交最终索赔报告
本案例中，B公司在合同管理方面存在哪些问题？	1.签订合同之前没有进行深入调研分析，签订过于草率 2.合同没有制定好，缺乏明确的工作说明或更细化的合同条款 3.没有采取措施，确保双方对合同条款的一致理解 4. 合同缺乏对纠纷的处理措施 5.对于签订固定总价合同风险认识不足	处理措施： 1.召集干系人对A单位的需求变化引起的相应的合同变更事宜进行评估 2. 和B公司领导沟通，要求实施合同变更 3.建议A、B公司领导沟通，就合同变更及项目的继续执行达成原则上的一致
为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理	1. 与建设方沟通和协商，确认或补充合同内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等； 2. 与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝； 3. 科学地处理变更，无论是合同变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理； 4. 加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目的文档完整、准确、版本一致； 5. 在协商一致的基础上，解决建设方关心的遗留问题； 6. 按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的顺序，进行项目验收。
请简要说明针对政府B部门向A公司提出的索赔，A公司应如何处理?	①受理政府B部门的索赔申请及索赔资料，根据与其签订的合同，进行认真分析和评估，给出索赔答复； ②在双方对索赔认可达成一致的基础上，向政府B部门进行赔付；如双方不能协商一致，按照合同约定进行仲裁或诉讼； ③依据与C公司签订的分包合同，以及自己的损失情况，向c公司提出索赔要求及提交相关的索赔材料。
结合案例，请指出项目组在采购合同管理中存在什么问题?	(1)合同签订前没有进行充分的调查，尤其是没有调研采购产品的市场价格，以及潜在供应商的资信情况。 (2)合同条款不严谨，没有就产品的型号、质量等进行严格的约定，合同中的付款条件没有产品质量验收的约束，缺少对合同交付物必要的质量检验和付款条件的把控。 (3)在项目执行过程中，项目经理发现了问题，没有及时采取措施，对合同进行变更，将可能的影响降到最低。 (4)在项目采购过程中，项目经理片面相信甲方的推荐，没有真正发挥自身在合同管理中的职责，而在被检查出问题后，又没有能够积极主动地采取措施，而是推卸责任。
在采购合同中，支付方式的规定一般包含哪些内容？甲方的做法是否恰当？	在合同支付条款中，应规定以下3方面的内容： (1)支付货款的条件； (2)结算支付的方式； (3)拒付货款，发包方有权部分或全部拒付货款； 甲方不应该影响项目的采购，做法不妥，但也不应该承担主要责任

14、项目立项

常见问题	问题原因	处理措施
结合案例，试分析建设方在项目立项时存在哪些问题	1.只做了初步的可行性研究，没有进行详细的可行性研究 2.)项目可行性研究的内容不完整(缺少如：项目的进度计划，业务要求，现有资源、设施情况分析等） 3.没有进行项目论证或评估(建设方需要从技术上先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性，风险可控性等进行全面分析，并作为决策的依据) 4.可行性研究报告未经批准 5.未对乙公司的资质进行严格审查 6.招标文件的内容不全面，缺少定量描述
结合案例，试分析承建方在项目立项时存在哪些问题	1.项目识别没有做好，只从技术上进行了识别，没有从政策、市场角度调查 2.项目论证没有做好，需要从技术部可行性，财务可行性以及风险分析环节进行论证 3.项目识别、可行性分析以及标书不能一人完成 4.没有对项目风险进行评估，缺少合理的风险管理机制
项目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用	(1)机会研究：是对项目的意向性判断，初步确定项目的方向。 (2)初步可行性研究：是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。 (3)详细可行性研究：是项目在初步可行性研究的基础上，对项目的市场、投资收益、技术方案、资金筹措等的具体分析。 (4)项目论证：是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性，风险的可控性等的综合分析。 (5)项目评估；由第三方根据国家相关政策法规，对拟建项目多层次、多角度进行的评判。
项目实施过程中，发现了“新的，更可行的技术方案”说明了什么没做好？为什么？	1.项目的评估和论证没有做好，因为此环节要对技术的先进性，适应性选择方案 2.详细范围说明书没有做好，因为范围书要列出各种技术方案
项目可行性常见问题总结	1. 没有进行充分的项目可行性分析 2.技术路线不成熟 3.不符合国家的标准规范 4.投资估算不合理 5.资金来源不能保证 6.对市场的需求和经常效益的预测没有依据 7.没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案 8.不符合国家产业政策
造成这样的局面可能原因是什么？	1.没有进行系统的可行性分析 2.调研不充分，不了解技术是否成熟 3.没有调研国家政策是否允许	1.规避：停止放号，系统的运行只局限于本公司的办公场所 2.规避：咨询是否有政策限制 3.接受：改进技术方案 4.接受：寻找其它的替代方案
请问可行性研究分析的基本内容有哪些？	（1） 技术可行性分析（也称可能性分析），通过调研项目确定项目的总体和详细目标、范围，总体的结构和组成，确定技术方案、核心技术和关键问题，确定产品的功能与性能。 （2） 经济可行性分（也称投资和收益分析）。 （3） 运行环境可行性分析。 （4） 其他方面的可行性分析，如法律可行性，社会可行性等方面的可行性分析。
请指出项目论证包括哪几个方面	1.运行环境评价，2.国民经济评价，3.财务评价，4.技术评价，5.环境评价，6.社会影响评价，7.不确定性和风险评价，8.综合评价
项目可行性的内容	(1)组织可行性;(2)社会可行性;(3)经济可行性;(4)风险因素及对策;(5)投资的必要性;(6)技术可行性;(7)财务可行性

15、项目章程

常见问题	问题原因	处理措施