【系统集成】007-进度、成本、质量

项目进度管理的过程:

1> 制定进度管理计划

2> 定义活动

3> 排列活动顺序

4> 估算活动资源

5> 估算活动持续时间

6> 制定进度计划(输出:进度基准)

7> 控制进度

 

排列活动顺序的工具与技术:

> 前导图法(Precedence Diagramming Method,PDM):单代号网络图或活动节点图(Active On Node,AON)

> 箭线图法(Arrow Diagramming Method,ADM):双代号网络图或活动箭线图(Arrow On the Arrow,AOA)

> 确定依赖关系:强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系

> 提前量和滞后量

 

估算活动持续时间的工具与技术:

> 专家判断

> 群体决策技术(基于团队的方法,如:头脑风暴、德尔菲技术、名义小组技术)

> 储备分析

> 类比估算

> 参数估算

> 三点估算

 

制定进度计划的工具与技术:

> 关键路径法(Critical Path Method):尽可能提前

> 关键链法(Critical Chain Method):尽可能推迟

增加了时间缓冲来应对不确定性,放在关键链上的是项目缓冲,放在非关键链上的为接驳缓冲

> 资源优化技术

资源平衡(Resource Leveling):导致关键路径改变,通常是延长

资源平滑(Resource Smoothing):不导致关键路径改变,完工日期也不延迟,但无法实现所有资源的优化

> 进度压缩技术

赶工:加班,可能导致风险或成本增加

快速跟进:并行开展活动,可能导致返工和风险增加

 

项目成本管理的过程:

> 规划成本管理,制定成本管理计划

> 成本估算

> 成本预算(建立成本基准)

> 成本控制

 

成本类型:

可变成本

随着生产量、工作量而变的成本。

如:员工的工资、消耗的原材料等。

固定成本

不随生产量、工作量的变化而变化的非重复成本。

如:企业管理人员的工资、厂房设备的折旧和保养费用等。

直接成本

直接归属项目工作的成本。

如:项目团队的差旅费、工资、奖金、项目使用的物料和设备使用费、租赁费等。

间接成本

一般管理费用科目或几个项目共同分摊的成本。

如:税金、公司福利、保安费用、行政和财务部门费用等。

机会成本

为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。

沉没成本

在过去发生的,且无法回收的成本。在投资决策时应排除沉默成本的干扰。

 

管理储备和应急储备:

成本基准是成本预算过程的输出。成本基准 = 成本基线 = Cost Baseline

管理储备不是成本基线的一部分。

管理储备是项目总预算的一部分,但不是项目成本基线的组成部分,不参与挣值计算。

管理储备 (Management Reserve)

应急储备 (Contingency Reserve)

用来处理非预期且不确定的事件(未知-未知风险)

用来处理预期但不确定的事件(已知-未知风险)

管理储备由高层管理。项目经理需向项目发起人或管理层申请使用

应急储备由项目经理负责管理使用

是项目总预算的一部分,但不会被分配到具体的任务活动预算中去

是项目总预算的一部分,而且会被分配到具体的任务活动预算中去

不属于成本绩效基准

属于成本绩效基准的一部分

不参加挣值计算

参加挣值计算

成本预算过程产生,风险控制过程中使用

成本估算过程产生,风险控制过程中使用

 

成本估算的工具与技术:

> 储备分析

> 类比估算

> 参数估算

> 自下而上估算

> 三点估算

 

成本预算的特征:

> 计划性

> 约束性

> 控制性

 

成本控制的工具与技术:

> 挣值管理是进度和成本控制的工具和技术,不用于成本估算

PV

计划值

计划完成工作的预算成本

Budgeted cost of the work scheduled

EV

挣值

已完成工作的预算成本

Budgeted cost of the work performed

AC

实际成本

已完成工作的实际成本

Actual cost of the work performed

CV

成本偏差 CV = EV - AC

大于0,成本节省

小于0,成本超支

Cost Variance

SV

进度偏差 SV = EV - PV

大于0,进度提前

小于0,进度落后

Schedule Variance

CPI

成本绩效指数 CPI = EV / AC

大于1,成本节省

小于1,成本超支

Cost Performance Index

SPI

进度绩效指数 SPI = EV / PV

大于1,进度提前

小于1,进度落后

Schedule Performance Index

BAC

完工预算

项目的成本基准

Budgeted cost At Completion

EAC

完工估算

 

Estimated cost At Completion

ETC

完工尚需估算 ETC = EAC - AC

 

Estimated cost To Complete

基于非典型的偏差计算ETC

ETC = BAC - EV

基于典型的偏差计算ETC

ETC = (BAC - EV) / CPI

 

进度纠偏措施:

> 赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期

> 快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度

> 使用高素质的资源或经验更丰富的人员

> 减小活动范围或降低活动要求

> 改进方法或技术,以提高生产效率

> 加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期

> 必要时,调整进度基准

 

成本纠偏措施:

> 关注成本超支较严重的工作

> 对成本的支出进行细化分析,找出成本超支的原因

> 针对不同的原因,采取对应的措施,如:减少不必要的工作;优化工作流程,提高效率;削减不必要的资源

> 定期对项目的成本绩效进行评估,及时按情况进行调整

> 加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而节约成本

> 必要时,调整成本基准

 

质量管理的发展史:

> 手工艺人时代

> 质量检验阶段

> 统计质量控制阶段

> 全面质量管理阶段

 

全面质量管理理论(TQM):

> 以顾客为中心的质量保证

> 持续改进的质量管理阶段

> 全面质量管理阶段

 

项目质量管理的过程:

> 规划质量管理

> 实施质量保证

> 质量控制

 

实施质量保证的方法:

> 质量审计

> 过程分析

 

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