概念
管理者
管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人,管理者通过其地位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责,而不仅仅是监督指导,与管理者相对应的是非管理者。
特点:
- 帮助他人工作,实质是通过协调他人工作,取得业绩。
- 对组织负责,也就是对相关的角色(股东、老板、客户、员工等)负责。
参考:百度百科中管理者的定义 https://baike.baidu.com/item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85/5359277
上面的概念中的“组织”,也可以用“团队”来表示。
团队
团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。
特点:
- 由基层员工和管理者共同构成。
- 知识和技能,要有一定关联性、互补性,大家可以互相协作。
- 要有共同的目标。
- 共同承担责任。(上面概念中未提到)
- 有共同的工作规范、工作方法。(上面概念中未提到)
参考:百度百科对团队的定义 https://baike.baidu.com/item/%E5%9B%A2%E9%98%9F/5384828
如何衡量一个管理者的业绩,是要看他负责的团队的业绩,而不是他个人的产出。
定位
作为管理者,要有明确的职责定位,你和你的团队负责什么业务,范围是怎么样的,你要有什么产出?……
如果是刚组建的新团队,人员较少,自己也要干活,才能把业务支撑住。
团队人多了,如果还是以自己干活为主,就会导致其他成员的事儿太少,闲得出奇,自己每天忙得团团转。要尽量减少自己的直接参与,让下属明确职责范围,给下属授权,帮助他们成长,整个团队的工作效率才能越来越高。
从一线工程师被提拔为管理者,很多人都不太适应,他们往往非常擅长用技术解决实际问题,但不太擅长带领团队去解决问题。
- 未进入角色。
- 思维和行为惯性。
- 缺乏成就感。
具体技术工作能非常直观地显现出效果,但帮助其他人成长再去拿到结果,相对较慢。
很多管理者喜欢自己上手,不给下属机会,这样来得快,但长期来看,一个人的能力是有限的,只有团队成长了,才能有更多产出。 - 要求的能力不一样,觉得自己不称职。
- 对成本和代价没法衡量,不敢做决策。
- 害怕承担。
转变
- 明确自己的角色,不断自我确认和肯定。
- 削弱个人业绩的占比,想办法通过管理,依靠团队成员的努力,提升业绩。
- 培养骨干,释放自己的精力。
关注团队中优秀的、高潜力的骨干员工,给他们更多授权和指导,通过他们来间接管理其他成员。 - 各司其职,有条不紊。
技术和业务很重要,但要在团队的事务安排清楚后,再去补充自己的技术知识和解决业务问题,并帮助团队技能提升到更高的水平。
不要让自己陷入无尽的具体事务,如果骨干也没有做到职责清晰、目标明确,整个团队都会处于混乱状态。
在团队中要多强调大家的协作,以及共同的努力,不要让自己成为流程的瓶颈,这样会降低整个团队的运转效率。 - 敢于承担责任,敢于做决策,并且思考和执行过程要足够成熟稳重,让团队成员更加信任和尊重自己。
- 关注现状,描绘未来。
作为一个管理者,既要关注当下,也要花时间思考未来业务的发展,团队的能力如何匹配业务的变化,在这个变化过程中,如何能扛得住惊涛骇浪式的突变危机,也能保证业务目标的成功达成?
在业务发展的过程中,如何能帮助团队成员也获得个人的提升?等等。