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技术团队管理方法论
文章平均质量分 70
在多年的软件研发团队管理过程中,我积累了一些方法,跟大家分享。 这些内容可以在公司内部培训分享,也可自己阅读。
Lukia Lee
这个作者很懒,什么都没留下…
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给技术Leader的管理方法论
在多年的软件研发团队管理过程中,我积累了一些方法,跟大家分享。软件研发团队非常注重成本和效率,大多数管理者是从一线开发者升上去的。往往非常善于解决技术问题,但不知道如何管理下属,如何对待上级,如何管理自己的时间。这些内容可以在公司内部培训分享,也可自行阅读。原创 2023-09-15 15:42:43 · 126 阅读 · 0 评论 -
管理方法论:1. 从工程师到技术管理——角色转变
是指在组织中工作的人,管理者通过其地位和知识,对组织负有贡献的责任,因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。现代观点强调管理者必须对组织负责,而不仅仅是监督指导,与管理者相对应的是非管理者。参考:百度百科中管理者的定义上面的概念中的“组织”,也可以用“团队”来表示。(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。参考:百度百科对团队的定义如何衡量一个管理者的业绩,是要看他负责的,而不是他个人的产出。原创 2023-09-15 15:24:00 · 143 阅读 · 0 评论 -
管理方法论:2. 向上管理——信息畅通,执行高效
管理的含义一般地,狭义的管理,是指拥有人员调动权的管理者,对下属工作的指导、事务的安排。实际上广义的管理是全方位的,平级之间、下属对上级,都需要良好沟通,使关键信息畅通无阻,必要时也需协调资源。全方位管理,就算是没有管理职能的普通员工,也可以运用,不要觉得自己人微言轻,就放弃自己的机会。虽然我们不能向上级发号施令,但可以通过自己收集、整理的信息,正确地影响上级的判断和决策。...原创 2019-02-16 22:42:57 · 830 阅读 · 0 评论 -
管理方法论:3. 别让猴子跳回背上——找回你的时间
其次,你变成下属的下属。管理的金字塔已经倒挂,下属变成了你的监督者,你变成了他的下属;推荐这本书《别让猴子跳回背上》,借用猴子譬喻生动形象地讲述了企业组织一旦受困于任务逆转,猴子就会跳回管理者的背上,而不是理应完成任务执行的下属身上。这里最严重的问题是,管理者没有虽然的可支配时间时间做分析、思考和判断,导致在其位,不谋其政的结果。作为团队的负责人,如果长期忙于“救火”,不给其他人锻炼机会,最终事情也办不好,人也成长不了。猴子,可以理解为公司里需要处理的与团队相关的,与工作目标相关的事务。转载 2023-09-15 15:24:43 · 105 阅读 · 0 评论 -
管理方法论:4. 一对一沟通——了解真实情况
注意:不要在沟通中随便承诺什么,如果没达到,会影响自己的权威性。团队人越多,管理者了解真实情况就越困难,为什么?在《创业维艰》一书中,讲到了“一对一沟通”。原创 2023-09-15 15:24:58 · 200 阅读 · 0 评论 -
管理方法论:5. 团队发展的阶段模型——调整管理策略
团队发展的五个阶段是:组建期(Forming)、激荡期(Storming)、规范期(Norming)、执行期(Performing)和休整期(Adjourning)。团队酝酿,形成测试。通过测试,建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系,以及各项团队标准等。团队领导在带领团队的过程中,要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。(Performing)人际结构成为执行任务活动的工具, 团队角色更为灵活和功能化,团队能量积聚于一体。团队获取团队发展的信心,但是存在人际冲突、分化的问题。原创 2023-09-15 15:29:49 · 190 阅读 · 0 评论 -
管理方法论:6. 正视团队冲突——化解危机,长治久安
建设性冲突也称为功能性冲突,它支持团队目标并增进团队绩效的冲突,并具有以下特点:激发团队成员的才干与能力,带动创新和改变,团队成员可学习有效解决和避免冲突的办法,并在过程中反映组织存在的问题,对建设性冲突的合理处理,将带来团队的整合和齐心协力。破坏性冲突具有如下特点:在团队中制造相互之间的对立态度,导致错误信息的失真,并扭曲事实真相,损害团队成员的身心健康,消耗组织的时间与能量,可能使个人和团队都为此付出极大的情绪上和经济上的代价。但注意,回避并不是无用的,某些价值不大的冲突,完全可以通过回避来化解;原创 2023-09-15 15:30:22 · 165 阅读 · 0 评论