释放IT的力量

            多次去图书馆借书失败后任不死心，没有找到要借的书，又不想空手而归，遂拿了本封面崭新的书-------释放IT的力量。回来翻阅之后爱不释手，细细品读，收获蛮多，遂结合个人想法淡淡书中的一些观点。

           第一章：工业4.0时代的IT团队和IT文化在互联网时代和即将到来的工业4.0时代，IT管理人员需要积极地改变IT团队的组织架构和团队文化。他们需要搭建全新的IT团队，该团队应具备新的思维、技能和工具，擅长沟通、合作、营销和谈判。

          第二章：转型或者被淘汰。改章告诉我们企业合适应转型，企业要想成功转型，要做好的六项基础工作：强迫自己规划和思考大的图景；采取积极主动的做事方式；抵制个人英雄主义的诱惑；坦诚对待自己和他人；备战转型，拥抱转型；通力合作，克服复杂问题。同时转型面临着五大挑战：领导力；战略；人力；最佳实践；执行。

         第三章：掌控IT转型四大要素。成功的转型需要许多人的真心参与，以下四大角色一定要找到合适的人“扮演”：目标用户、转型领导者、转型代理人、转型拥护者。要成为一名高效的转型负责人，还要理解转型的四大要素：信仰、社区、透明化以及将这三个要素结合起来的交流。

        第四章：建立以客户为中心的IT文化。要提供一流的服务，IT管理人员要帮助IT组织中的每个人员转变服务心态，适应一种以服务为中心的企业文化。要发扬“我们”精神，庆幸还能接到投诉、并且在在关键时刻（与客户接触的时刻）发光。要让整个IT部门行动起来，必须先转化部门文化。为此，IT管理人员要先制定服务策略、接着传到策略，并确保所有员工都能应用新的 策略。如何让这些策略能够良好运作，首先我们绝不放弃服务心态的决心，并在遇到阻扰时保持乐观。面对不同的客户，我们还要明确自己的服务等级。最后，我们要让客户参与文化转型。

       第五章：从技术专家到商业顾问。人的一生总会遇到一些个人专业领域之外的重大决策，这时候，大多数人会求助专业人士。IT技术人员通过与客户建立起值得信赖的合作关系，就可以将自己的角色由命令接收者或是技术奇才，转变成解决问题的拍档、大受欢迎的专业顾问。不然让其他人做了技术顾问，而最终负责执行的却是内部IT部门/这样一来，当内部IT开始执行技术投资项目时，往往由于现有系统的基础设施和建设情况和投资方案不匹配，导致系统难以运行或者运行的不够理想。

      第六章：从技术高手到谈判高手。谈判的定义是当一个人希望从他人处有所得而发生的活动。IT专业人士每天都要面临着很多需要谈判的情况，要想获得成功，整个IT组织，必须克服对谈判的恐惧心理，学会面对和处理不可避免的冲突。谈判之前还要分清是立场谈判还是利益谈判，要掌握谈判的一些技巧。谈判有三个步骤：准备和规划、信息交换、正式谈判。在每个步骤中，我们都需要理解三个关键因素：谈判点、人力和关系、风格及现状。

     第七章：做一个有政治智慧的专业人士。很多IT专业人士觉得公司政治令人厌恶，下意识会抗拒、避开或者忽视政治关系。一味消极逃避，忽视政治，意味着你根本就不关注IT项目以及IT组织的声誉，也不关注你未来的职业走向！公司政治不应该仅仅是业务部门需要关注的事，政治智慧也是IT专业人士必须掌握的技能。不然，就不能得到自己应有的资源。IT人士一旦接受了公司政治无处不在这一事实，就应该找到驾驶它的办法。五步觉察公司政治陷阱：开启你的雷达、确定干系人的影响范围、区分对手和同盟、预测政治陷阱、保持灵活性。还要发展一些政治技巧：找到一些巧妙地社交方法、不要轻视人际关系的重要性、聚焦于商业目标、找到大家的“WIIFM”、克服技术短视病、让大家信任你、欲取现求、处理好冲突。

    第八章：做好IT项目的掌控者。IT管理人员需要认识到，管好IT项目，仅仅依靠科学的工具和方法论是不行的，还需要一些艺术性的处理技巧。项目管理分为三大阶段：规划、组织、管理。第三阶段的IT管理又有七大工作事项。成功项目经理应有四大信条：服务客户、完成使命、让团队成长、这是我的项目，我必须对项目结果负全责。

    第九章：用正确的方式收集客户需求。

    第十章：管理服务提供商。IT组织的目标是实现本公司的商业目标。而服务提供商与IT组织之间有不同的使命。服务提供商注重的是最大化项目收益，他们的整个奖励制度是基于从IT组织那里挣来的钱建立的。服务商会想尽办法从双方的关系中找到制衡点，最大化IT组织对他们产品和服务的依赖性。所以对于IT组织来说，如果在管理服务提供商表现不好，就可能错失业务机会少业务收入，甚至导致名誉受损。

   第十一章：展现IT的价值。就是要走出去让业务部门相信你，建立信任关系，展现IT的魅力。IT不再是支撑部门，也不再是可替代的。