这次想给大家写一下关于腾讯最开始想手游方向发展时总结出来的一些经验，而且我也觉得作为产品方向的大家应该多去了解一点关于产品实际项目的实例和分享，当然最近也在考虑写一篇关于个人如何发展和没有目标时候的解决办法的文章，大家可以期待一下。
Q 新进入市场的游戏产品两个最重要的评价指标是什么？
A 绝对玩家数量：分发渠道的力量
玩家留存率：反映了游戏的品质高低
Q 如何建立一个好的团队？
A 对自己严要求。对于产品开发而言，对自己有足够高的要求才能赢得对手的尊重。对开发团队的成员提出更高要求是一种压力，另一个层面来说也是动力。感受到自己是在一个有着极致追求的团队中工作，自己参与开发的产品被高层时刻关注和试用，未来更将会有千万量级的玩家在玩，这种感觉对于产品开发人员来说非常重要，其他任何激励的效果都无法与之相比
学会合作。跨部门团队合作必然要求团队不能只从自己团队所研发的产品角度出发考虑问题，而是要把自己当成双方的产品经理。只有这样，才能充分建立互信，成功推进跨部门协作。
调整好组织结构。战略决定组织结构，组织结构决定权利分布和团队文化，无论是去官僚化、去层级，还是引入创业文化，调整组织结构都是最直接和最有效的，团队成员最直接感受到一切都要开始变了。
向好的方向变革。事实上，如果变革方向真正将让团队的未来变得更好时，手艺的人会是多数，真正反对变革的人则是少数，也就是那些在原有环境中的“既得利益者”。但对于变革来说，领导者就是上帝，要有十足的自信，简历群众基础后，变革便无可阻挡。作为团队成员，除非你是一把手，否则很难改变环境，但环境却很容易改变他。因此逻辑是，领导者改变环境，环境改变员工。在全新的团队环境下，不认同变革、不作出积极改变的团队成员必然不可能产生优秀的绩效，因为他的心态和做事方式在新的团队环境下很难适应，他自己也很难受。对于这样的团队成员必须清楚，他们对团队氛围是一种负能量。如何清除？用绩效说话。
Q 如何激励一个不断失败的团队？
A 持续让他实现小成功，用一个个小成功建立自信心和凝聚力，然后再逐渐向更大的目标和任务发起挑战，实现更大的成功。
Q 领导者如何对待成员？
A 领导人最容易进入的误区就是不重功劳重苦劳。通常情况下，有劳者易管，有功者难管。但领导者必须明白，没有功劳，何来绩效？没有绩效，如何实现目标？作为领导者，如果喜欢亲近有劳者，而管理不好有功者，只能说明一个问题——隔热能力还不足以成为一个领导者。
差异化是最重要、最直接的激励员工的方式，人终究还是希望和别人建立差别。有一个可以追逐的短期目标会让员工有更强的工作动力。当公司层面无法实现时。在团队内部可以想办法给与满足。让团队成员在一起为一个远大的目标和梦想共同努力的同时，又能看到自己每个短周期内的成长和变化。
Q 对于专家的看法？
A 专家的炼成不仅需要努力，也需要一定的天赋，不是短期内能培养专家级人才时，最好的选择就是拿来主义，引进人才。领导者不去关心的事，员工更不会去关心，想让团队成员关注什么，领导者自己就要第一个去关注。
Q 关于游戏的看法？
A 游戏产品是一种娱乐产品，千万不要让玩家感受无奈和绝望，一定要让玩家爽，一定要给玩家更能多机会，在玩家最无奈和最绝望的时候一定要给他一根救命稻草。人文气息和文艺范常常能为游戏产品增气添彩，并瞬间提升游戏档次。他常常能直击人的内心深处，从而收获到意想不到的效果。当然有一个重要前提是，必须接地气。优秀的产品经理不仅理性，更有着极为丰富的内心世界。
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