读书笔记——《在中国如何当领导》

---

在中国如何当领导

有一点疑问的是，该书讲的是“如何当上领导”还是“如何当好领导”？？？
写到第三章，我明白了，这本书第一章在讲如何当好领导，第二章讲如何跟领导相处，久而久之才能当上领导。第三章讲的是人员的管理

---

第一章 领导比管理更重要

第一节 当管理者遇到领导

• 管理者要向领导汇报
• 领导比管理重要
  领导必须以人为本，重视人性化的方面，但这点很不容易
  尤其是在国企中，除了要做好事，还要做好人
• 领导者要先得人心
  不讨好、不纵容、不娇宠
  分三步骤：
  1、关心
  2、开心
  3、放心
• 例行事务与例外事宜
  什么是例外事宜？xxx
  基层无法对例外负责，管理者也可以不负责，只有领导一定要承担例外的责任
  制度只能管好人，而管不了坏人
  领导让我看着办？确定方案之前进行评估，明确各个方案优缺点，找出实施后可能出现的问题及补救办法。
  领导是柔性的，但有时候却要显示刚性；管理是刚性的，实施起来却要柔和。
  管理者要柔，领导反而要刚。因为管理是制度化的，所以执行要温柔，但领导下决定时要果断而坚决
  西方人以法为中心，重视管理；而中国人以理为中心，讲究领导。

第二节 过度管理，缺乏领导

一、领导不是管理的一部分

企业管理的六大领域 --> 管理 
企业管理的六大领域 --> 组织
企业管理的六大领域 --> 领导
企业管理的六大领域 --> 作业
企业管理的六大领域 --> 研发
企业管理的六大领域 --> 学习

管理和领导属于两大领域。领导不能看成管理的一部分，否则会形成过度管理而缺乏领导

二、过分重视管理会带来制度危害

昭候 --> 典衣
    典衣 : 失职
昭候 --> 典冠 
     典冠 : 越权
昭候 --> 左右 

职务高的人，越权更可怕。职务低的人，失职更可怕
中国人在上者有权没有责，在下者有责没有权
自身应确定的观念：越权更可怕。既不越权，也不失职。一方面把本职工作做好，另一方面顾虑上级感受。
怎样既不越权，又不失职？

1、必须面对问题，要动机纯正，避免引起怀疑
2、要明白人往往会处于左右为难的境遇中，要设法把左右为难变成左右逢源
3、动脑子，不发牢骚、诉苦，因为那样没有用。谋定而后动
如果我去做，领导一定会怀疑我的动机，且没人证明我的清白。如果我不做，显得不关心领导
所以应该：
找别人去做，即使别人推辞，但推让之后，别人一定会办这件事。因为大家动机纯正。

拍马屁是拍给其他人看的，而不是拍给老板看的
越是与高层主管在一起，越是要小心翼翼
作为领导：

1、要有原则，对所有人
2、越靠近你的人越要求严格。要么你不要靠近我，要么你就做别人的表率。
3、要处罚就先处罚身边的人

三、协调制度与弹性

• 随机应变与投机取巧

心是公正的，替大家着想，无论怎么做都是随机应变
什么都想着自己，营私舞弊、中饱私囊，只想照顾自己小圈圈的人，那就是投机取巧

• 作为职务代理人应该注意的：

1、尊重被你代理的人。按照他的方式办事，而不是你的方式办事。即使他生病了，处理问题前还是要先征求他的意见
2、可以暂时不处理的任务先不处理。若必须要处理，先征求上级的意见。
3、不给别人穿小鞋。考虑原负责人、上级、单位的立场，给对方面子，对方才能给你面子。

第三节 沟通不如好好商量

一、管理讲求沟通，领导讲求好好商量

• 领导应该选择商量，而不是沟通
• 学会拿捏“度”

1、平日不要出大错，但要允许自己出小错。因为持续的小错可以不断地磨练你，让你更快的把握“度”，今后才能更容易的与人协调
2、埋怨是没有用的，因为天底下的事情很少是在我们的控制之中。人生有风险性是常态，不能控制的东西太多，能控制的东西有限，这就叫做风险性
3、合适的度固然很难掌握，但是只有先于其他人掌握，才能立于人前。
4、凡事有例行就有例外，平时多想想对例外事件的处置，遇到突发情况自然不至于手忙脚乱

二、中国人的沟而不通

• 中国人沟通的四个层次：

1、不沟也不通
2、沟而不通
3、沟而能通，马马虎虎
4、不沟而通，是比较高的层次

• 中国人之间就是要好好商量，而不是沟通。那么沟通与商量的区别是什么呢？

三、沟通与商量的差异

1、沟通与商量有区别

• 沟通是为了达到目的硬塞给沟通对象的，而商量则是找出共同的话题、确定共同的目标后才展开的，双方都是资源的。
• 商量要有共同的目标，要彼此互相迁就，而不是你吃掉我。中国人

你跟我硬来，我不会抗拒你，但是我绝对不会服从你。
只要能好好商量，并且领导的好，大家就可以相互体谅。

2、抓住人心，才好商量

• 第一，关心。把他的心关起来，使其跑不掉
• 第二，带心，要带心而不是带人
• 员工打开，不迟到不早退，但不认真工作，怎么办？

领导应该体谅员工，让他第一时间先把要做的事情做完，其他一切都不是很重要。

第四节 创新先求降低风险

一、以管理求创新容易招致失败

• 领导就是配合，大家相互都配合得很好，自然就有了领导能力；管理就是有没有按照制度在运行
• 只要是管理，就不可能有合作；反之只要领导的好，他就会充分合作。
• 中国式管理的三要素：领导、沟通、激励
• 中外企业的共同事务：生产管理、质量管理、统计报表
• 中国的激励很特别：没有一个中国人能从中感觉到公平而且任何公司都这样；没有激励的时候，员工抱怨缺少激励，有了激励，员工有抱怨不公平
• 中国人的公平：一个中国人领到2000块钱奖金，就会赶紧问别人：“你有没有？”因为中国人非常关心别人，一看别人有，他就生气了：你有、我有、他有，这算什么公平？那么什么就做公平？就是我有，大家都没有，这就公平了
• 中国人要求不公平，而不是要求公平。“你喜欢合理的不公平，还是喜欢不合理的公平”中国人会选择合理的不公平。中国社会在追求合理的不公平，这就叫做伦理。因为机会有限、资源匮乏，根本就无法实现绝对的公平
• 想在管理上求创新失败率很高，人不可以为求心而求新，一定要在综合考虑多方面的因素后进行合理而必要的创新
• 创新就是改变，而改变需要慢慢调整，不能急转直下，否则会让人无法适应，没有办法配合。同理，领导的风格也要慢慢去转变，好让下属去适应
• 变通的“通”很重要。变通就要变得通！要变到大家都通了，都有效果了，才能去变；不能说变就变，这样别人就会搞不清你到底要什么。
• 领导一定要记住，公司创新前一定要明确企业的特殊性，明白自己企业不同于其他企业的特殊氛围是由于自己的领导造成的，不能说变就变，让大家都通了，可以相互配合创新了才好变。
• 任何创新一定要有人支持。
• 要学会妥协，处罚中的妥协要选对替罪羊，不能处罚有影响力的人。这就是合理的不公平
• 老板说“你去做，我支持你”。上级支持你，但是在紧要关头不会出面救你。但是如果真发生了问题，再奢求老板的支持就会马上变得不可能。

二、领导者创新强调以不变应万变

• 《易经》中“易”的概念：不易、变易。后面有发展出了“简易”。

不易：不易不是不变，而是变得比较慢
变易：变得比较快
简易：做事简单明了，不拖泥带水

第二章 分层负责比分层授权更好

第一节 分层授权可以无为之治

一、组织中的权责利

权利和权力的区分

• 权力讲的是官家可以把你如此这般。权利讲的是官家不可以把你如此这般。
• 权利，指法律上的权利，是宪法和法律赋予公民享有的某种权益。权力的含义有两种，一种是政治上的强制力量，如国家权力；另一种是职责范围内的支配力量，即职权，如行使大会主席的权力。
• 权利是写在纸上的，权力是攥在手心的
• 先有责任后有权
• 权有三层含义

• 权变。同一件事，只有你能改变，别人不能改变。
• 权限。权是有限的。只有有责任的人才能有权
• 权衡。权、责、利三种东西用度来衡量

二、分层授权的好处

• 凡事都请示，只会养成不负责任的习惯。应分清楚权利和责任，做自己该做的事情，是尽责任，而不是运用权力
• 提高工作效率的途径之一就是要分工、授权，各尽其职
• 在分配责任范围后再授权，可以实现权责合一。
• 西方人是先授权给你，你再负责；中国人则不可能很明确的授权，而是要你先负责，然后再授权。
• 会尽责任的人不会去争取权力，相反一天到晚想着权力的人也不可能尽责任。一个人如果有责任感，就对权力没有多大兴趣。“我只是把事情做好，要权干嘛？”
• 有权会影响责任
• 责任分明在西方社会很容易做到，但在中国社会就非常困难。西方人对工作的描述叫工作说明书，英文叫做job description，第一条、第二条…但是中国人最后一定会加上一条：其他。而这个“其他”就会搞得乱七八糟
• 老板应该懂得充分授权，懂得无为而治；其次在授权之前必须有明确的责任划分。根据中国人的文化习惯和思维方式，应主张能者多劳，要先负责再分层授权

第二节、分层授权容易导致权利失控

一、争权夺利、弄权、滥用职权

• 争上级的权，夺下级的利。
• 不要先斩后奏，把一些事情让老板承受：只要上级不点头就不要去做，因为没有全力做，只能在负责的范围内做到这一点，这样才能让老板放心。
• 什么是弄权？人掌握权力的欲望会不断扩张，那么在授权范围内用各种手段最大限度扩张自己的权利
• 皇上掌权，皇上太累。宰相掌权，宰相作乱。太监掌权，宦官作乱。皇后掌权，外戚作乱。
• 滥用职权。老板虽然要对下属睁一只眼闭一只眼，但要了解下属为什么滥用职权，了解必然性，也要去慢慢调整。

二、分层授权的弊端

• 属下的干部太厉害，会把引到领导弄权，最终把领导干掉，要不然怎么叫干部呢？
• 如何防止被授权的人-弄权，即授权者防备部署误导的措施有两个

• 无为而治，但要了解下属的行动和决策（到底该怎么了解呢？）
• 提高警惕，不要被蒙蔽

• 怎么做到无为而治却又了如指掌呢？

对待部署的很多事情要深入了解，不了解的可以去调查。目的是要让部署知道：我会授权，但是你一定要让我知道，不然我就怀疑你！明明部署没有中饱私囊，但是我也怀疑你，使得大家不敢不让你知道！只有这样才能放心去授权
做法举例：50万以下由部署决定，50万以上由自己决定。但是三天以后，领导要查账目，并要求主管说明每笔钱的去处。只有了解被授权人的做法，领导才能安心

• 授权成为分权，领导会被架空，还要付最后责任

授权绝对不是撒手不管，更不能丧失控制力。领导一定要注意分权之后的过问和报告制度，如果部署不向你报告，就有可能被架空
有些事情要先斩后奏，但一定要奏，让领导感觉到权力的存在，让领导放心

• 将在外，君命有所不受，但是将军仍要天天派人向朝廷报告，否则将军迟早被怀疑被谋反而被杀头。

• 清朝皇帝谁都不杀，却专杀抚远大将军年羹尧
• 为什么康熙那么多辅政大臣，第一个铲除的目标就是鳌拜
  因为他们威胁到了领导

• 花时间培养干部的责任感，使干部具有使命感，而不是各种知识和技能。品德永远是第一，可靠永远是第一，有没有能力是其次。

第三节 最好用分层负责代替分层授权

一、什么是分层负责

• 分层负责就是把责任一层层进行分割，然后再分配下去

二、分层负责表的制定

表：分层负责表

三、分层负责表填写方法

1. 前提：每个成员花时间把自己的工作进行条理化，明确自己该做的事情是什么。最重要的是——自己做什么事情、这个事情谁来负责
2. 填写指南：

• 印一张空白表发到每个成员手上，要求两个星期内完成

1、把工作项目都列出来，检查一遍，再让上级检查一遍，看写的是否周到全面
2、把工作项目根据发生频率进行划分，7个时间段见表
3、工作项目分为正常情况和异常情况。每个周期都要发生的是正常情况，不是必然而是可能发生的是异常情况

• 填写每个周期都要做的事情，先自行按照工作性质提出分层负责层级

1、每天发生的事情。正常情况，那就是自己 的责任，自己就是承办人。异常情况，推给合理层级的上级
2、每周发生的事情。不是每天都会发生，就应该承办人和顶头上司负责，上司其提醒监督作用
3、每旬（10天），涉及三层次：承办人、主任、科长。

• 填写原则：把事情推给最合理的人，而不是推卸责任。
• 最后的特点：凡是自己能负责的就不要往上推，不要老打扰上级。谁做错了谁负责。
• 各部门彼此交换查看，查漏补缺，最后呈交总经理，半年一调整

四、分层负责表的作用

• 责任分明，该负责的就理直气壮去做，并承担责任。不该做的就不能越权，但是可以请示。
• 不管发生什么异常情况，都要先和顶头上司商量，毕竟最后是他负责
• 需要共同讨论的就一定要讨论，因为这种事一个人认定是没有用的。
• 共同决定后还要呈请领导批准，权由他分，要尊重领导。
• 领导批准后实施要定期检讨，及时调整。
• 薪水是由责任大小定的。出力多不代表负的责任大，研发成果代表责任。引进一个人后要忘掉学历，注重学力，员工的发展要人尽其才
• 授权时要提防，授权由大到小，慢慢考验。给最合适的人而不是最优秀的人。

第四节 部署接受授权的艺术

一、让领导放心授权

• 西方人“明言”，把话说的很清楚，但是在中国这样会得罪人、会把自己逼进死胡同
• 领导授权，你应该说“我会向您请示的”，这样才能让领导放心
• 谈判时说“我回去再向我们上级请示一下，再给你汇报”，而不是说“就这样定了”，这样说话很危险
• 一个人站在太显眼的地方，就是众人的目标，就会成为众矢之的。中国有权的人会躲起来，怕别人知道他有权，他会授权给两个人。
• 躲起来不当“显眼包”的原因

1、有权别人就想从你身上捞好处，你不答应他们就会得罪人。你应该说“我回去跟干部们再研究研究”，而不是“我说了算！”
2、喜欢抓权的人会倒霉，不喜欢让主管看出我们想抓权。领导喜欢做事情的人，不喜欢抓权的人。
3、你越表达出你想当，你越当不上。你想当是因为你从中可以得到好处。中国人很怕人有企图心。不表露出来，这是中国人的文化，不是对错也不是奸诈

• 但是权人人想拥有，在中国如何获得权力：

1、不表示出来，而是要学会推。
2、不与上级争权，统统让给他，他才会分权给你，才会信任你
3、最关键的，要随时汇报、多多汇报，无论大小事，让他放心！

• 领导对你吝啬、戒备，是因为对你不放心，你经常汇报，无论大小事，他才会信任你，才会放心授权

二、学会做功臣

• 古代功臣有两种：一种是被杀的，一种是被尊重的。康熙杀鳌拜、雍正杀年羹尧，威胁到领导的地位，就会有杀身之祸。
• 学会做功臣，就要充分尊重你的上司，使他安心授权但是绝不能对外宣传：我是被授权的。只要说出来了，领导非收回权利不可。所以一定要讲“我没有被授权，我们可以看着办”、“我没有被授权，你可以很放心的行使你的职权”
• 学会“不明言”，才能“说到不死”

第五节 主管授权后应不定期抽查

一、为什么要不定期抽查

• 领导虽然不应该随时干预下属事务，但是应该不定期抽查，这可以保证责任分明，授权发生作用
• 为什么是“不能”定期抽查？

1. 定期抽查会累。干预下属工作使得下属疲于应付。这也会使得把责任往自己身上抗
2. 外国人填表看的是自己是否负责，中国人填表看的是这个表要给谁看。

给总经理看，主管就签了，表才有存在的意义。但是总经理会天天看吗？不，他会不定期抽查。
什么事情都要总经理参与，但是他又可以什么都不管，这只有中国人能做。
如果总经理直接坦白不看，那下属就开始混日子，最后责任就到了总经理身上

3. 定期抽查容易出现作假而被蒙蔽

中国人不喜欢签字而是喜欢盖章。总经理的章不只有又一个，而是甲乙丙丁…章。分别授权给每个人，一看是甲章就是第一个人盖的章。
你可以授权去让别人替你盖章，而且一查就知道是你盖的章

• 领导应该让行踪不是很明确
  1、 基层人员每天打卡签到，中层人员可以不明白的签到签退，高层则更不受限制。
  2、 总经理只需要留下自己的甲乙丙丁章就行了，见章如见人
  3、 领导来去如风，神出鬼没，永远抓不到。这就叫领导。
  4、领导的弹性可以让领导更方便做事

二、主管不定期抽查的步骤

• 不定期检查按分层负责表来实施，下属负责的却没负责的，退回去让他继续做，说“这个只要你负责就好了，不必给我知道”。如果是应该让你知道却没让你知道的，就要追查下去，查明原因，看看是否有弊端
• 发现有违反规定就必须研究，并设法加以改善。不创造、不研发、只改善
• 职场负责两种情况：越权、失责。所谓失责，就是应该做的没有及时做。对于失责人员应该个别辅导，使其养成好习惯。
• 改善的也要讲策略：先告诉大家不变的再说变，或者延迟去变。

第六节 上下有默契的授权

一、授权要慎始方能善终

• 关于人的事要慢，关于物的事情要急！授权的前提是要保证能收权！

二、领导只造势，不用权

• 跟主管用尝试的语气请示。不要明白的请示，否则主管还会觉得你在退还责任，这样的话主管会含糊的给你下一个指示
• 向上级请示时，不可以只提问题！

• 我说：明天的那个会，按理说是不需要xxx的，但是明天情况特殊，我们要不要考虑准备xxx
• 领导答：这样也好
• 我说：如果我们准备太好，自己可能负担不起，但是太简陋，可能又显得不好看，所以我们是不是以XXX程度就好/
• 领导问：这种XXX程度你自己觉得怎么样
• 我答： 我会觉得很愉快
• 领导答：那就找你的意思办

• 领导一定会说“照你的意思办”，因为这还是你负责。领导只用势，不用权。因为用权要做决定，做决定就要负责。

• 想要得到授权就要注意一下三点：

1、不要表现出来想要权
2、当上级很清楚的告诉你，这件事授权给你，你一定要回答“我会具体的向您汇报”。这样领导才会放心
3、及时汇报，被授权人要及时汇报。只有这样才能让领导放心，才能得到更持续、深入的授权。领导视察工作要当回事

• 达成默契的诀窍就是是要善于揣摩上级心意。揣摩领导到底相信你到什么地步，揣摩主管希望你什么时候向他汇报，揣摩的越正确，两个人越有默契。
• 注意领导有时候说话是反的，因为领导也有苦衷

三、公的分层授权与私下的默契兼授可分层运用

• 于公是分层负责，于私是彼此授权。兼顾并重，灵活运用
• 注意沟通，让领导及时了解情况
• 私下的默契授权不要公开化，这样才能长久。私下的授权不受公家限制，即使明文规定分层负责，各司其职

四、默契授权应有弹性，能放也能收

• 今天的授权部署很不称心，主管也很不放心，问题的关键在于部署没有做好
• 中国人的默契授权应该是有弹性的。

“我决定了，你不高兴，我没有决定，你还是不高兴，我不可能做你肚子里的蛔虫，我怎么能猜的透呢？”——
换做别人讲这个话，我都可以接受。只有你没资格讲这个话，因为假如你连这种本事都没有，你怎么答应人家当秘书呢？

• 中国人爱憎太分明，信任人的时候非常信任，不信任的时候就一百个怀疑。你喜欢的人恨不得他样样顺利，很风光；你不喜欢的人恨不得他马上死掉

第七节 获得授权是最高荣誉

一、部署获得上级不成文的授权要十分珍惜

• 诸葛亮最感谢刘备的地方，就是刘备给他提供了一个机会。诸葛亮了不起，刘备更了不起，不然为什么是三个臭皮匠赛过诸葛亮？
• 诸葛亮为刘备鞠躬尽瘁，死而后已。过分操劳，54岁就去世了。
• 诸葛亮什么都好，就是有一点不好——事必躬亲，什么事都要自己处理，最后把自己累死。诸葛亮27岁下山，为刘备服务27年。刘备三顾茅庐，三次鞠躬。刘备每鞠一次躬，诸葛亮就拼命九年，鞠三次躬，诸葛亮整个生命就完了
• 最会用人的人，就是用鞠躬来夺人家寿命的人
• 关公死了，张飞死了，刘备一定要报仇。诸葛亮知道打不过孙吴，却他不要报仇，因为这时候报仇就是白白送死。可是刘备就是不听诸葛亮的话，他亲自带兵攻打东吴，最后死在白帝城。
• 刘备这样做对吗？

1、如果刘备听了诸葛亮的劝告不去攻打东吴，那人们就会责骂刘备虚伪，不顾兄弟情义。因此刘备不得不报仇，然后大家都觉得刘备了不起，刘关张三兄弟了不起
2、刘备听诸葛亮的话才建立了蜀国，刘备也是因为不听诸葛亮的话才流芳百世
3、完全听不对，完全不听也不对，若能做到听到就像没有听一样，你说我没有听我也听了，说我听了我由没听，这就是个标准的中国人！

二、好自为之才能获得长久授权

• 要学会识别授权。“你看着办”，这也是授权。
• 人与人之间，不是越来越信任，就是越来越怀疑。信任就越来越信任，什么事情都交给你办。开始怀疑你，就样样看你不顺眼，最后给你翻脸。
• 老板信任你，如何让老板越来越信任你？就是要替他着想，可能怀疑的地方就提供充分的信息让他了解。该让他知道的通通让他知道。
• “反正没有骗人，身正不怕影子斜”这是不够的。应该“跟同事讲：我今天真倒霉，那个人当着老板的面说不喝酒，结果老板走了，他却喝了22瓶，这样的话很快就会传到老板耳朵里。即使有人打小报告，老板也不会怀疑了”
• 合而不同中国人讲究合而不同

1、一个人表现得再好，背后也会有人批评你
2、你说出来的话，没有人不赞成是不可能得
3、老板讲话如果所有人都赞成，说明老板太专制了，实际上大家都不把你当回事
4、老板讲话如果有5%不同的声音，这些声音可能就是真理

• 一定要注意老板的一下几句话，体会口头禅的意味，能够有很高的悟性去领会领导的意思

1、很难说
2、不一定
3、看着办
4、我知道了

第三章 组织人员发展优于人力资源管理

第一节 人力不应视为资源

一、人力非资源体现中国人的价值观

• 中国的传统思想：一个人活着，只要修养好不伤害人，这个人就有价值。职业没有高低贵贱之分。不是赚了钱的人就觉得了不起、就有价值，没有赚到钱就没有价值，这是不对的。
• 中国人的基本观念“三大”，天大、地大、人亦大

没有天，地也没有用，因为天不会说话，但是他会通过下雨帮人。地接受了天上的水，慢慢才有了人

• 但有了人，天地才有了价值。因为有了人，天理才会展现出来。人活着就是要明白天理，就是要彰显天理。
• 同样有人才能地利。地能产生利。资源是从地里长出来的，没有了人这些资源也没有用。
• 人与动物不同，人有灵性，他知道判断是非，知道怎样把事情做得更好。一般动物生生世世只用一种生活方式生存，只有人在不停改变
• 人有创造性、自主性。动物没有什么创造性，但是人会创造。人的自主性最高，自主就是要替自己负责任，而不是说我爱怎么做就怎么做，要对自己的所作所为负责任

二、人是各种资源的组织主体

• 人需要受到尊重。比如你看到一个乞丐，如果你把钱扔给他，他心里就会很不高兴，就会暗暗道：“你有几个臭钱就了不起了吗？希望你过街的时候被车子轧死。”因此，你看到乞丐，要么不理他，要是理他就规规矩矩给他钱
• 人需要收到尊重。孟子将“孝子之至，莫大于尊亲”。你有钱给你爸爸不是孝顺，买好的东西给你爸爸也不是孝顺。孝顺与否的关键是看你对自己的父母有没有敬意。没有敬意，就是不孝顺——没有敬意，就是跟对猫好、对狗好一样；有了敬意，那就是对父母好。
• “敬人者人恒敬之”，敬就是看得起、给面子。你对他人不敬，他人自然也就不会替你尽力。
• 你让一位工人来给你装新买的电视机。假如你抱着“你买电视机，你应该来装”的心态，对他不客气，试试看，他少装一根线就回去了，倒霉的是你；假如他一进门，你先沏一杯茶给他，后是点根烟，他就会好好给你装，装完还会给你试试，试玩还会告诉你新的功能。这就是一杯茶的功效，这一杯茶代表什么？就代表对他的尊敬，代表给他面子，代表看得起他，就是这么简单。
• 如果讲人力是一种资源，也就是把人贬为一种资源，就表示看不起人，实在是一种大不敬。
• 更为糟糕的是，中国的公司盲目学习西方，推崇人力资源管理。更为糟糕的是，公司的每个人都要带一个胸牌或者工卡，人带上这个东西后，讲句不好听的，就跟戴狗牌子的没什么不同——尤其是上面只有号码就惨了。“那个3号，你过来一下！”那就彻底跟机器没什么两样 了

第二节 管人→理人→安人

一、管人的三大问题

• 第一大问题：爱管人的人，经常会被他所管的人给活活气死。这样很不值得
• 领导与外国员工讨论权利义务时，员工会注意听、会与你讨论、甚至提出意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“这个要求太过分了”等话语
• 中国的求职者认为在求职时，我与你讨价还价会很容易丧失机会。中国人相信“人在屋檐下不得不低头”的理念。即使你提出“早上4点上班”或者“不能睡午觉”等苛刻要求，他也会一一答应。

但中国人口头的应允不代表他从内心接收了你的要求，这只是为了抓住机会而做出的让步。

• 员工的阳奉阴违固然可恨，但是这不是被管人的不对，而是管人的人不对。因为这些要求是不合理的，大家无法接受，但是有不方便理出来，或者提出来不但没用，反而可能受害，所以这种阳奉阴违这是为了自保。
• 第二大问题：把人纳入管理，就会一切公事公办，这样一来必然留不住人心
• 公事公办，就是管理者一切按规定处理，公事公办的人心中只有事没有人。管不住他的心，也就留不住他的人。
• 服务水平低下，是因为公事公办，不替客人着想。
• 要留住人心，就不能把人纳入管理。纳入管理的人只会公事公办，没有弹性、没有责任。
• 第三大问题：大家维持不被开除的水平，暮气沉沉，缺乏竞争力

二、学会理人

• 人只能“理”，不能“管”。理就是看得起。
• 部属看得起你，你就会照顾他。部署看不起你，你就会公事公办；上司看得起你，你就会多动脑筋把事情做好。上司看不起你，你就会混，混到不被开除就行。

• 你不过挣这几个钱，干嘛这么努力？→“不行啊，我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀”
• 有的人就是在那里，坐不像坐，站不像站，什么都不想做“你干嘛呢，年纪轻轻就这样”→“我们老板根本就不正眼看我，我还是省点力气的好”

• 要想让员工尊敬你，想让员工对客户好。老板就要看得起员工，就要对员工好！
• 士为知己者死，女为悦己者容。

三、学会安人

• 让员工努力工作的最高境界——“安人”。安人→理人→管人
• 应该“管事理人”而非“管人理事”。要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心全力以赴地投入到工作中
• 要看得起、尊重并信任他。

• “我看你也做不好”——员工就真得做不好了。
• "你放心吧，到时候会有人多人帮你忙”、“你好好去做，一定没问题”，这才是激励人的好办法

• 你看的起他，他就会拼命去做；你看不起他，他就完全不当回事

“这件事情别人做不了，所以我不敢交给别人去做；但是你又那么忙，我实在不好意思让你来做”。
你一定会回答“不会呀，我来做吧！”

第三节 人力资源管理改为组织人员发展的优势

一、人员潜力发挥不出来是组织的最大损失

• 人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已
• “不为”远多于“不能”，即不肯做、不敢坐、不愿做。
• 有能力而不肯做。不肯做是因为有所顾虑，害怕做错了要承担后果。本来准备多做、多学习、多积累经验，但是觉得这样不值得，就放弃了。
• 有能力而不敢做。不敢做是因为“多做、多错、多挨骂”，原因是上级对结果苛求且标准过高，会让员工放弃努力
• 中国的文化是一种阴阳文化，中国人认为阴阳是一个东西。中国是相对的社会，这就导致一件事情变化太多。对中有错、错中有对、对能变错、错能变对。
• 有能力而不愿做。这种人能做，但是不肯做。白天养精蓄锐，晚上奋发努力。

二、消除“不为”是组织发展的重点

• 作为上级，要为员工营造肯做、敢做、愿做的工作氛围
• 让员工敢做，光说鼓励的话没有用。要遵循孔夫子的“不二过”——同样的错误不能犯两次。
• 初犯不罚，无心的过失不罚，大家才敢做。
• 管理者要树立观念——没有问题员工，只有员工问题。
• 一个员工本来很热心的做事，结果跟了你两年就不想做事了，还养成了一大堆的坏习惯，这样的领导是有责任的。
• 领导要做到——员工要做的事情，你绝对不能做。要给员工独立做事的机会，否则他永远不会做

第四节 沟通、领导、激励并重

一、管理的软件具有民族性

• 管理的三大软件就是沟通、领导、激励
• 中国人对凡事按照规定得到的激励完全不会心存感激。
• 主管一定要给自己留一些自己可以裁决的权利——即我当主管，我可以给你，也可以不给你，我给你的时候，你就会感谢我。如果一切都按照规定祛斑去办，他就不会感谢你。
• 对于中国人，任何事情都可以制度化。只有激励最好不要制度化。
• 你若是用了一个很能干的人，他是不会轻易服你的。要经过一段时间的领导、沟通、激励。

二、重视沟通技巧

• 重视沟通技巧，可以通过沟通激发员工的潜在能力。
• 中国人很好商量，但是却很难沟通。
• 沟通上要把握“先说先死”的规律，尽量避免先说，但是“不说也死”，一味不说话就成了不沟通。所以要想办法“说到不死”
• 善于沟通的人，经常会用简单的动作达到与人沟通的目的。

拍拍下属肩膀

• 潜在的能力要靠通情才会达理，说理是说不通的。你讲的越有道理，听的人就越没有面子。

聪明的人觉得自己对时，就应该选择婉转的向上司表达，而不是直接说。

• “得理饶人”
• 在中国能力很强的人、做事做得很好的人，人缘不会太好。

三、领导要合乎人性

• 合乎人性的领导，能使大家自动自发，不斤斤计较
• 领导的意义，就是在集体活动当中激发自愿式的努力，以达成既定的目标。其中集体、自愿、目标，三个要项缺一不可。

四、合理的不公平是有效的激励方式

• 激励的意义，是采取有计划的措施，对员工给予某些刺激、引起某些反应、做出预期的行为、已达成自制要达成的目标。刺激、反应、目标缺一不可。
• 激励的基础是人的欲望
• 公平不是正确的激励。管理者面对的是有限的资源、不足的机会，这样的基础上根本不可能做到公平。一味的追求公平必然会引起更多不公平的抱怨
• 面对合理的不公平、不合理的公平，大家所选择的一定是合理的不公平。
• 一个会反省自己的人会成功，一个总是怪别人的人则永远没有成功的一天。
• 人都有潜力，有的人一辈子都激发不出潜力，有的人却一下子就激发出来了。有的领导愿意带人，想办法把人的潜力激发出来，而有的领导想办法把人的潜力压死在那里。