从技术专家到总经理，在不确定中探索和成长

你好，我是石东海。

前段时间我应邀跟一些企业做过一些交流，探讨在这个数字化时代，怎么去解决技术团队所面临的一些共性问题，包括技术思维转变和管理思维转变方面所经历的挑战。期间谈到了一些我个人的经历，以及这两年我从技术管理者转向业务管理者的一些成长实践。

不少朋友对我这一路走来的成长轨迹很感兴趣，希望我能分享一下自己在成长过程中的心得。于是我也借着这个机会回顾了一下自己的成长历程，重新梳理了每一个成长节点，分享每个阶段我的思考，希望这些思考能对现阶段的你有所启发或者帮助。

我的经历并非那种互联网大牛的快速成长路径

对于那些焦虑于“两年速成架构师，三年荣登首席架构师，五年成为CTO”的同学，我的经验可能不太值得参考，命运给了我不错的回报，但并没有赐我一条捷径。细细回顾，十多年的技术工作经历中，我做了五年多一线技术开发，虽然期间也做一些兼带的技术管理，但并非真正意义上的技术经理，更像是一个Feature Team Owner（FTO），并没有实质性的授权来赋予我管理权限。

但回过头来看，这段担任虚拟团队负责人的经历对我后期的成长有极大的帮助，因为这段经历，让我很早就意识到，很多事情的推动和落地，不是靠职权影响力搞得定的，而是靠对事情的责任心，以及一贯相对靠谱的口碑，得到了大家的帮助和支持才能落实下去，就是这个意识，让我有机会在一群人中脱颖而出。

跨越一：从优秀的码王到FTO

从优秀的码王到FTO，需要在事情上主动跨出边界，承担更大的责任。很多技术同学也会遇到这样的契机，上级让你承担项目负责人的工作，涉及一些跨部门的合作和推动，不少同学因为觉得这个太费精力了，影响自己的技术发展，不想纠结于一些外部协同和内部协调的琐事，还有一些同学觉得自己又没有得到正式的授权，哪有权力做这个事情呢，甚至有人觉得这是老板在PUA自己，给活不给权，给活不给利。

以我个人的经验，这其实是一个很好的成长的机会，横向协调和协同是工作的基本能力，即便是作为架构师，没有横向的协作能力和影响力，大概率是做不好架构师工作的。

我尝试过发展一些技术能力比较强的同学成为架构师，在推动一些架构演进和落地上，就是落不下去，很多时候需要我去补位，这里面最大的问题是什么呢？我认为还是因为架构师没有强影响力和协作经验。虽然技术能力本身没问题，但是影响力是需要自己去锤炼和打造的。上级管理者最多给你一把起始的推动力，修行还是靠自身。

我成为事业群技术负责人后，在选择技术管理苗子的时候，大体也是这个思路，让一些看起来有潜在 Leadership 能力的同学去尝试做FTO࿰