互联网公司项目部门的组织变革目标

【背景】我现在所在的公司，有一个由项目经理组成的部门，称为项目部。这个部门专门负责管理和协调公司产品的实施落地项目。该部门除了项目经理外，还设置一个项目总监的职位，用于对该部门的事务进行综合管理。

我认为：项目部门的组织变革的方向，应该是朝着曾强项目经理权责，削弱或取消当前项目总监的项目业务管理功能，并曾强项目总监的跨团队、跨层级沟通功能。也就是说，应该朝着项目经理管业务，项目总监管政治的方向走。为了更加明确这种组织分工模式，甚至可以考虑以“项目部书记”来取代现有“项目总监”的职位。我将利用本文余下的内容，试图论证我的上述观点。

管理，在很大程度上可以说是在解决各种场景下的沟通问题。沟通中传递的除了信息本身，还有目标、权利、责任等完成工作所需的要素。在管理中遇到的问题，绝大部分可以转化为沟通的问题。举一个最近发生的例子：因客户反映项目进展太慢，某项目经理到客户那里沟通问题，客户向项目经理提出，要求让公司派驻工程师以确保项目进度，项目经理向研发部门申请人员外派时，部门经理无法自己决定，因此请示CTO，CTO明确拒绝了该要求，理由是：工程师现有资源非常紧张，如果所有客户都要求派驻，那么资源远远不够，如果某个客户要求派驻，那么属于特殊情况，需要总经理审批。项目经理于是向CEO发邮件申请，CEO认为项目总监有权干涉此事，因此将邮件转给项目总监要求项目总监做决定。项目总监多方联络，了解到了各方更多意见：

CTO主要意见是：

1、这个项目涉及到的技术是公司标准的技术模块，技术成熟且已经为多个客户成功实施，并无技术人员外派的先例；

2、技术部门现有资源非常紧张，如果所有客户都要求派驻，那么资源远远不够，如果某个客户要求派驻，那么属于特殊情况，需要总经理审批；

3、研发在客户现场工作效率特别低，产出少，资源浪费严重。项目经理应该更多把控好客户的要求，自己多跑动，不应该一味地向研发部门要资源。

项目经理主要意见是：

1、客户对项目的意见，一部分是我们自己的原因，一部分是第三方的原因，现在第三方的研发已经坐在客户办公室里工作了，我方的技术人员一直不到场，客户认为我们态度有问题。

2、以前工程师隶属于项目总监管理的时候，也是可以派驻的，现在划归到研发部门后，就协调不动了；

3、项目经理已经尽量把控客户，尽量hold住客户的研发驻场要求；这次是实在没有办法了，本来已经私底下与对应工程师协调好工作，但发申请给研发部门的时候就被拒绝了。

在这个过程中，客户由于我方研发人员一直不到场，将问题投诉到了公司高层。造成了比较不好的影响。这个过程中，在项目经理眼里，问题就在与研发部门不配合，人员支持不到位；在研发部门眼里，问题在与项目经理不能把控好客户，浪费公司研发资源。这个问题里边，CTO是基于公司研发资源和总体资源投入的角度来考虑，项目经理是基于项目当前紧急需要来考虑，各方的做法本来都没有问题，却导致了一个大问题。

这个问题，可以说是部门之间隔阂的问题，也可以说是公司资源不足的问题，但最底层的，还是沟通的问题。首先，项目经理是否理解公司高层的立场，真正从公司资源的角度出发，对客户的要求协调到位了？其次，技术部门老大是否了解了客户现场的实际情况？对这次外派需求的迫切度是否有足够的认识。为什么会这样？主要就是沟通不到位！沟通，很多时候并不是我说给你听到了，就算是沟通完成了。沟通起码有三个层面：第一个层面是信息，就是听的人是否把握到对方中语言的意思和意图；第二个层面是认可，即听的人理解了对方的意思，但能不能认可对方打观点；第三个层面就是知行合一，听的人认可了对方观点还不够，要能够真正化解为自身的行为。只有达到第三个层面，才能算是沟通顺畅。

这一次沟通中，项目经理与技术部门之间的沟通，是一次典型的不良沟通：双方缺乏互相信任，同时走了一条漫长的沟通路径（项目经理  - 工程师 - 技术部门经理 - CTO - CEO - 项目总监）。由于项目经理站在一线，在公司内部往往可以代表客户的立场，而公司内部各部门则主要代表公司立场，双方之间存在信息鸿沟而互不理解。因此，这种情况在项目经理与其他部门之间的沟通中是大量存在的。这个问题，决定了项目部门存在和持续运行的底层逻辑。更好地解决这个问题，则是项目部门组织和管理方式优化的最核心的目标。

为了完成这个目标，我们在进行组织变革的时候应该主要考虑两个问题：1、如何增进双方的信任；2、如何缩短沟通路径。要解决双方信任问题，主要困难在于信息不对称，并且要实现信息对称的成本较高，缺乏时效性和可操作性。但可以通过以下几个途径来间接解决：首先，提升沟通层面，找一个双方都信任的权威第三人（比如上述例子中，找CEO），但这个方法要求权威第三人能拥有全面的信息，而且必须非常有空，因此这个方法的缺点显而易见。另一个方法，就是建立一套双方认可的良性的博弈机制，依赖机制来解决信任问题，这个方法无法解决眼前的紧急问题，但这是一个根本的解决问题的途径。

关于缩短沟通路径的问题，应该让沟通的双方直接沟通，尽可能减少中间环节。引入越多的中间环节，就会引入越多不了解实际情况的人参与决策，很容易造成决策失误。项目经理本身作为一个负责项目管理的岗位，主要职能就是与项目执行的关联方进行沟通以推进项目，在这个过程中，如果对很多细碎的事项引入中间的沟通审批环节，就会造成项目管理僵化，不利于项目效率；如果完全放弃对中间环节的把控，又容易导致项目脱离轨道。这就是所谓“一抓就死、一放就乱”的问题的根源。如何能够做到减少中间审批环节的同时，项目不会失控呢？这就要求在建立良性博弈机制的基础上，从项目经理和项目两个维度，对项目部门进行完善的事前目标管理、事中监控记录（注意不是审核）、事后复盘审计。

综上所述，项目部门的管理目标应该是：1、建立与各部门进行资源协调等业务过程的良性博弈机制；2、建立项目经理与项目两个维度的事前目标管理、事中监控记录（注意不是审核）、事后复盘审计制度。想要达成以上目标，就要求对项目总监的主要职责有一个明确的定位：逐步削弱项目经理对业务的把控和审核功能，同时增强对人、对事的目标灌输、合规性审计等功能。这也就是我文章开头所说“项目经理管业务，项目总监管政治”的项目部门的变革方向。