IT服务管理如何走出萌芽期

ITIL（信息技术基础架构库）及IT服务管理在今天的中国IT市场已经不再是一个新鲜的词汇，在考虑如何提高企业IT服务水平、如何加强IT治理、甚至在如何高效地达到萨班斯等法规遵从等需求的时候，企业首先都会考虑到IT服务管理体系的建设。一些数据也显示，IT服务管理市场正呈现出蓬勃发展的趋势。但是这些仍不能改变我国的IT服务管理还处于萌芽阶段的现状。IT服务管理如何走出萌芽期？从萌芽期走向绿树成荫，还有多远呢？

IT服务管理尚处萌芽期
虽然近两年ITIL及IT服务管理正成为焦点话题并得到迅速认可和接受，但目前我国的IT服务管理尚处于非常原始的萌芽阶段。中国惠普数据中心及IT管理解决方案部中国区经理、国际ITIL认证专家卫东指出，“中国企业目前IT服务与企业核心业务的整合程度并不理想，同时IT系统运行维护的管理水平也相对滞后，企业的整体IT管理水平较低。从人员、流程、技术等三个方面，都还存在很多问题，企业的IT服务管理能力还远未成熟。”

 

• 人员方面 企业IT部门普遍面临着以下几个问题：IT部门响应服务需求时没有相应的时间记录工具，或者因为各种原因导致工作人员不愿使用工具将工作情况进行记录；管理人员和流程的执行人员对流程的理解不一致，缺乏沟通；有制度难以执行，没有实质的方法来考核员工的效能，致使流程和制度只能停留在纸面上；IT员工工作太被动，只有当事件已经发生并已造成业务影响时才能发现和着手处理，这种被动“救火”不但使IT服务人员终日忙碌，也使IT服务本身质量很难提高，导致IT和业务部门的满意度不高。

   

• 流程方面 我国企业的IT部门就处在更加原始的状态。常见的流程方面的不足有二十多种，例如：没有明确的事件升级标准；没有事件的有限级定义标准，没有建立优先级和解决时限的关联关系；事件产生后没有明确而惟一的责任人；没有统一的IT服务管理对事件受理的界面，没有事件完整记录，没有及时反馈；在事件/服务请求处理过程中没有形成严格的闭环管理；没有建立明确的重大或紧急事件处理流程等等。此外，在其他流程方面的问题还包括：没有认识到配置管理对IT运维的重要性，没有统一完整的配置管理流程及管理范围等；没有符合ITSM规范的配置管理数据库，没有形成统一的逻辑库，从而不能在整个IT部门内提供完整正确并统一的IT元素配置信息；管理流程缺乏控制，审计、跟踪以及提高改善等等。

   

• 技术方面 国内企业也存在诸如事件监控和诊断工具较弱，事件不能在工具的支持下得到主动、快速地处理；事件和工作任务等在分派过程中没有在相应的工具上记录所有历史信息，不便于跟踪和分析；配置管理信息没有相关工具支持以给培植元素建立复杂的关系，状态等属性和提供相应查询功能等诸多不足。

  ITIL实施仍是难点
  事实上，如何实施IT服务管理是困扰中国企业的一个真正难题。一方面，ITIL提供的一套基于最佳实践的流程，确实能让IT服务管理有章可循；但在另一方面，ITIL只是总结IT服务管理领域的实践，将其抽象出来告诉企业“要做什么”，但是没有告诉企业“如何做”。实际上，每个企业的IT服务管理的起点和成熟度都是完全不同的，他们实施IT服务管理需要在ITIL的基础上做出更加具体的指导，尤其是中国企业在某些方面还有一些“中国特色”的特点。

  针对这些问题，各厂商都提出了相应的战略和实施方法论。卫东指出，针对企业实施ITIL可能面临的问题，惠普在ITIL核心流程的基础上结合自身的实施经验，根据IT服务管理的生命周期提出了IT服务管理（ITSM）参考模型，为企业明确了ITIL的实施阶段和过程，并且在很多领域对ITIL做了补充。“这套参考模型将帮助企业的IT部门建立一整套规范的流程管理、人员管理以及技术管理体系，为IT部门提供一个高效率工作流程管理的系统平台与灵活量化的服务管理平台，帮助企业回答“IT组织都需要什么样的IT流程”、“如何合理高效地组织IT服务管理”、“采用什么技术手段能较好地实现IT流程”等现实问题。 同时，惠普的ITSM模型还可以帮助企业的IT人员迅速确定企业的现有流程，并根据每个公司的不同需求，帮助IT组织确定众多流程的实施优先级。”

  IBM将ITIL整合到早期的ITPM中，并基于此推出IRM，从而推进了ITIL在IT服务管理中的应用。在实施ITIL的过程中，IBM在遵循流程化思想的同时，抓住了IT基础构架管理的核心——系统管理、存储和安全，并将ITIL的流程加以综合，提供给企业用户更为整体化的管理框架。同时IBM Tivoli按照ITIL的流程思想来规划产品的功能，直接将抽象的IT服务管理理念带入IT基础构架管理。

  结合ITIL流程，BMC提出了BSM战略，同时针对快速解决用户当前面临的最紧迫的问题，快速实现投资回报的理念，BMC将BSM进行分解推出了具体路线图，包括了八种不同的解决方案：基础架构和应用管理；服务影响和事件管理；服务等级管理；容量管理与供应配置；变更和配置管理；资产管理与发现；事故和问题管理；以及身份管理。企业可以根据自身最迫切的需求，任选一个或多个作为起点，按照路线图逐步实施业务服务管理。

  选准切入时机和切入点
  企业对于IT服务管理的需求，无论在应用上线之后的支持工作中还是在应用上线之前的规划和控制都要涉及，那么究竟何时启动IT服务管理项目的建设呢？CA公司技术经理侯继涛指出，在实际的建设过程中，有两种引入的时机。

  目前国内用户的普遍做法是，在一个大型的应用系统建设完毕，或在IT系统经过一个大的整合，系统架构相对稳定的时候，开始关注系统的运维管理，对IT服务管理系统的普遍需求，也是从建设一个改进的服务支持系统开始，可能是从突发事件管理开始，也可能是从配置管理开始等等，然后过渡到一个结合服务交付系统，甚至IT项目管理的复杂的IT运维管理体系，对IT系统的建设、运维，逐渐能够实现全盘的、从财务投入到汇报、从建设到支撑等全生命周期的管理。

  另一种思路是，在应用系统建设初期，同步考虑IT服务管理系统的建设，和IT系统建设同步，形成一个IT和业务相融合的企业架构。这种情形下，IT服务管理系统更多的是采用由上至下的建设方法，即优先考虑业务对IT系统的需求，采用IT服务交付中的管理流程，对IT系统的建设更多的是从IT服务水平的目标来考虑，从投资与服务回报的平衡的角度来指导IT系统的建设。然后逐渐过渡到IT系统的运维支撑，即建设服务支持系统，以保证IT系统上马后的有效服务支撑。

  这两种方式相比，第一种方式，变革是从IT部门内部开始，IT服务管理系统引入的风险和冲突较少，但是所取得的业务收益短期内不是很明显；第二种方式，从改进IT与业务的关系入手，变更难度较大，但由于直接指导IT系统建设，根据业务的实际需求来规划IT系统的服务水平，如可用性、性能等，业务收益比较明显。

  中国惠普有限公司资深IT服务管理咨询顾问庄丽娟也指出，在ITIL的最佳实践中分为“IT服务支持”和“IT服务提供”。其中，“IT服务提供”的五个模块能够为IT服务管理带来质的改善，它们的成功执行在一定程度上是建立在成熟的IT服务支持的基础上。我国的IT服务管理目前还处于萌芽阶段，而且很多企业的IT服务管理成熟度都不高。所以，建议中国企业能够首先从“IT服务支持”做起。IT服务支持领域涵盖了IT服务台管理、发布管理、配置管理、事件管理、问题管理和变更管理，不同企业可针对自身的IT服务管理成熟度建设不同的模块。

  另外，企业在实施完IT服务管理项目后，往往会进入一个误区：认为IT服务管理流程已经有了，只要按照新的流程架构运行，IT服务管理水平自然就会得到很大的提升。事实上，企业在项目的阶段性成果达到后，还需要通过持续性的流程改善体系，确保整个IT组织架构顺利地实现流程的推广实施，并通过服务管理促进流程效果和效率的持续提升。

  ITIL应用在加速
  目前，IT服务管理在国内正在得到迅速的认可并呈现出快速发展的趋势：一方面，在IT规模比较复杂的行业，如金融、电信和政府机构等已经有众多的IT服务管理成功案例；很多企业在考虑如何提高企业IT服务水平时，首先会考虑到IT服务管理体系的建设，并开始考虑IT服务管理的实践“路图”。另外，绝大多数“系统管理”的受益者，已经开始考虑如何将纯粹的IT监控过渡到服务管理。

  另一方面，目前中国的企业客户对ITIL以及IT服务管理的认知正在不断成熟和成长。

  ITIL标准以及IT服务管理得到迅速的接受和认可源于多种因素。首先，随着中国信息化进程的深入，金融、电信、能源、制造等行业的企业信息化系统建设已经达到较高的水平。信息化不仅推动了信息技术的开发和应用，更重要的是推动了企业组织结构和管理模式的变革。因此，中国企业信息化建设现阶段的核心问题已经不再是技术问题，而是管理问题，尤其是对信息服务的管理。

  其次，由于业务对IT技术的依赖，企业对IT部门的要求越来越高，例如根据业务战略和发展中的变化随时调整IT投资、新的法律法规出台以及服务对象数量的变化等，都对IT部门提出了新的要求。另一方面，目前大部分企业的IT运营环境还相当的脆弱，这些频繁的业务所带来的变化，必须要求IT能够充分地了解业务以及业务所产生的需求，并迅速适应这些需求，这对IT服务管理提出了更大的挑战。

  另外，ISO/IEC20000标准的正式颁布，也产生了比较大的影响，ISO/IEC20000是国际范围内认可的第一部规范IT服务管理的标准，不仅让IT管理工作者有一个参考框架用来管理IT服务，同时完善的IT管理水平也能通过认证的方式表现出来。企业也会因此加快其ITSM的进程。

  四步骤分析ITSM项目需求
  ——CA公司技术经理 侯继涛
  目前，ITSM（IT服务管理）在国内正在拥有越来越多的用户，其理念在这些用户心目中越来越深入人心。但是，大部分用户对于如何定位该类项目、如何进行恰当的项目分析工作、确保项目收益等问题存在着很多疑问，例如：如何建立ITIL概念与企业ITSM项目的对应；需要推行什么样的管理制度，与ITIL化的流程相对应；如何建立一个自动化的ITSM工具平台；如何选择工具，以及如何定义清楚的业务需求和工具平台需求。只有在项目需求分析阶段更好地解决这些问题，才能正确地设定企业ITSM项目目标，更好地制定项目规划，从而确保项目的成功。

  确定流程实施的优先顺序
  ITSM项目需要重点参考ITIL所定义的十个流程和一个功能点，这些流程整合在一起，可以帮助企业更好地管理IT服务。但是，推广任何一个流程都需要一定的代价和时间，这些流程也不一定符合每个企业的文化，因此，首先要解决的问题是从哪个或哪几个流程开始，企业可从如下几个方面来确定流程实施的优先顺序：

• 流程成熟度 相对企业的需求，哪个或哪几个流程是最迫切需要改进的？
• 投资回报率 根据目前的需求和企业的文化，哪个或哪几个流程可以取得较大的投资回报？
• 痛苦点 IT部门内部的最大困扰是什么？哪个或哪几个流程可以帮助改进它们？
• 组织架构 是否存在传统的井架式组织架构？这种组织架构可以通过哪些流程进行改善？
• 部门划分 目前的IT部门划分是否合理？需要根据哪些流程进行改进？
• 资源和预算 目前IT部门拥有哪些资源和预算？能支撑哪些流程的改进？
  目前国内企业在实施ITSM项目时，大多从见效快、实施较容易的事件管理和变更管理，这也符合国际上的普遍规律。但每个企业还是要从自身出发，更好地审视企业的需求点。

  确定流程定义的需求
  流程定义需求分析主要从两个方面来考虑，一方面是确定流程定义的六要素。作为一个管理项目，流程的重组、优化是最重要的成果，所以要更好地定义流程的描述和要求。ITIL中所定义的流程有六个要素，需要在初步定义流程的输入、输出的基础上，确定每个流程节点的六要素。

  另一方面是根据管理报表的需求来进行适当的流程调整，流程的定义首先要满足该目标，在某些情况下，要根据监控和管理的需要增加一些流程节点。这些流程节点的存在，主要是为了取得某些管理数据。例如，如果我们希望得到一个故障类型统计的报表，就需要增加一个流程节点，这个节点，就是指定特定的管理人员，在关闭事件单时，重新定义事件类别。该节点的定义，可能不是为了一个票单的快速解决，而主要是为了满足管理的需要。

  确定对工具平台的需求
  流程的优化、重组往往需要部署和实施一些ITSM工具平台作为支撑。技术需求主要来自于两个方面：一方面是需要考虑面向流程的需求，需要分析哪些流程节点采用工具进行自动化，哪些节点需要利用制度来保障实现；另一方面，需要考虑面向管理信息的需求，即需要系统产生何种管理信息，采用何种展现方式等等。

  一般意义来讲，这些技术需求在工具平台的实现，需要这些工具平台能够提供具有友好界面的定义、配置能力，并能够实现人与人之间、系统与人之间、不同系统之间的自动化。

  确定管理制度的制定和推广计划
  作为典型的管理项目，工具的推广和实施必然伴随着管理制度的制定和推广，这些管理制度将进一步细化管理流程，明确管理岗位和职责。这些是项目成功的重要前提。

  一般来说，管理制度将明确如下内容：首先要确定不同岗位的角色和职责；第二、明确对不同岗位有哪些方面的具体技能要求；第三，了解是否需要提供培训；最后的问题是采用何种管理及沟通方式。

  通过如上四个步骤，企业可以初步勾勒出ITSM项目的框架，进一步归纳出“软”、“硬”两方面的需求，可以说，ITSM项目已经成功了一大半。