科学研究是一项非常艰巨的任务。当你开始进行一项研究时,你要求研究人员做一些难以实现的事情,因为以前从没有人做过这些事情。迎战这些问题的主要资源是智慧超群的优秀人才。科学研究管理的关键在于如何找到这些人才,为他们提供良好的科研环境,让他们的好奇心和专业才能得到充分的发挥,创造出新的、了不起的发明。因为人才是成功研究的先决条件,我们决意追随人才,到人才济济的地方开设研究分院。
关于办公室的设计,比尔.盖茨有他自己的想法。他认为,办公室和人的等级无关,和人的智慧有关。只有在一个独立的富有个性的环境中,软件开发人员的智慧才有可能最大限度地发挥,但是,一个更大更舒适的办公室却不能使一个高级经理更加聪明,反而会助长其高人一等的念头,进而变得愚蠢。
世人皆知微软公司一向信奉“脑力胜过体力”,我们也可以把这一信念看作是20世纪人类社会的一个重要特征。不过,在过去的岁月中,这个世界生产“权力”的速度还是超过了生产“智慧”,不免形成深厚而又广大的权力海洋。我们虽然还不能断言权力与智慧是成反比--权力越多越无限,智慧越少越有限,但却有足够的证据表明:弘扬智慧的最大障碍是权力。对于那些敢于幻想和善于思考的人,权力带来的损害,远远超过了迷信和愚昧。智慧被压抑、被扭曲、被侮辱的种种记录,乃是20世纪世界历史的一部分。在即将开始的21世纪,智慧必将不能满足于已有的成功,更不会甘于昔日的耻辱。它也许会在自己的旗帜写上一个新的信念:“脑力胜过权力。”
“只有最优秀的人身后才会聚集优秀的人”
“你用20%的精力往往可以完成一项工作的80%。但要完成最后的20%,你却要付出80%的精力。”
微软中国研究院的招聘原则是,重天赋而轻经验;注重学习的能力而轻原有知识的积累。一个初出茅庐的学生,可能会比一个老道成熟的人有更多的机会得到微软的关注。这种观念虽有它的片面性,但观察电脑世界的实际情形,年长且富有实际经验者,极少有能够适应其高速变化节奏的,在其他领域中受到尊敬的经验和稳重,在这里反而会成为前进的障碍。
比尔.盖茨曾经说,“因为,有才华的人喜欢一起工作。这种工作环境容易制造一种兴奋感。”高手们喜欢聚集在一起,其工作效率又吸引更多的高手加入进来。这种良性循环是微软公司过去144多年以来管理员工的基本逻辑。这样看来,比尔.盖茨那段关于市场世界的“反馈理论”,也许同样适用于人的世界--人才的“正反馈”和“负反馈”。我们将其稍微修改一下,就可以得到如下一条规律:一个人的创造性被社会承认得越多,整个社会的创造力就越高,个人的创造性也就越大。一个人的创造性被社会抹煞得越多,整个社会的创造性就越低,个人的创造性也就越小。
计算机的世界浩瀚无比,大的方向就有无数,把一个大的方向分割成许多许多领域,把一个领域分割成许多许多方面,把一个方面分割成许多许多题目,我们的成就,只能说在某个题目,充其量是某个方面--比如我在多媒体视频方面,开复在语音识别方面,沈向洋在视觉方面,张宏江在视频搜索方面。
作为导师,罗杰.瑞迪的最杰出的所在,与其说是他的学问,倒不如说是他的眼光和品格。他似乎有一种天助神佑般的感悟力,知道通向未来的道路在哪里。作为科学家,他并非全知全能,即使在他熟悉的领域中,情况也在迅速变化,为他所不能掌握,但他知道怎样去看待一个自己不懂的领域,知道怎样用一些最困难的问题去激励一些年轻人的热情和想像力。如果他的学生李开复向他说出3个研究题目,他能够十分肯定地回答,其中一个问题根本无用,不能做;另外一个虽然有用但价值太小,不值得做;第三个才是精彩的想法,但若实现这想法至少需要10年。
一个公司的领导应该对将来的用户有一个很好的把握,比尔.盖茨总是能够在大多数人动摇的时候执着地坚持,事实证明,他通常都是对的。当然他并非“万能的主”
一个人的威信既不是建立在权势之上,也与金钱无关。如李开复所说,“不是因为你是世界首富,或者你是公司首脑,大家就一定要相信你的话。你一次一次的判断都是对的,大家才会相信你。”
我们永远不能忘记,所有今天的产品都是建立在过去的基础研究上,我们必须投入今天的基础研究,才会有明天的产品。科研成果应该不只是一篇论文,而应该是一个机会,能够转换成产品。让上百万、上千万、上亿人使用,这才是研究人员最大的成就感。