减销售成本，但不减收入

减销售成本，但不减收入

敢作敢为的企业可以善用经济低迷，降低销售运营成本，提高效率。

2009年4月 • Anupam Agarwal、Eric Harmon and Michael Viertler

企 业害怕对销售队伍进行大动作是有道理的：这可是实现收入的发动机啊。不论对这架发动机做 了多少修补工作，但只要一想起来要对它进行大修，高管们就怕得要命。为了让销售工作能够进行下去，只要还能对付，企业就会继续零敲碎打地对其进行修修补 补。

然而，当前的非常时期迫使企业利用一切机会降低成本并阻止收入和利润下滑。不幸的是，由于恐惧以及认为不能同时做到快速和准确，企业会犯两种常见的 错误：只对后台员工和职能部门进行裁减，或者实施包括一线销售代表在内的一刀切的成本削减。这两种错误尽管都情有可原，但是，它们可能会带来令人失望的结 果。

由于认为与削减一线销售代表人数相比，裁减后台销售员工和职能部门对收入的损害较小，于是就减少后者。这一做法以前可能会有效，但是，随着复杂性的 提高，支持部门对于高效的销售也至关重要。另外，并非所有的销售工作都是相同的，尤其是在低迷时期。至关重要的是，要确定在哪里进行削减会损害客户的感受 并对其购买行为产生不利影响；否则，重要的投资可能会被取消，而低价值的投资却得以保留。

为了避免这些错误，企业应该考虑根本不同的方法。首先，要研究客户构成。有多少努力真正对每位客户及交易产生了作用？客户分别需要何种服务？这些服 务真正的利润率是多少？哪些客户和市场在增长，哪些在萎缩？了解客户可以让企业将销售资源集中到需要的地方，从而减少浪费，而不会减少价值。事实上，如果 组织抛弃某些传统做法（例如，以为大客户就需要或想要大规模销售覆盖），并把握机会通过分享知识和资源来提高效率，销售队伍可以做得更好，并降低成本。

这种做法是变革管理的一项挑战，但是，我们所处的经济环境要求我们必须做到这一点。根据我们的经验，这样有助于企业迅速而谨慎地解决多数与销售相关 的成本问题，可持续地将成本降低10%~30%，并大大降低危及未来增长的风险。

常见的陷阱

一家大型电信公司希望降低销售队伍成本，同时还要保持收入。该公司决定削减后台支持但保持一线销售员工队伍。高管考虑的是：毕竟销售人员可以实现销 售。不幸的是，虽然成本确实下降了，但是，一线销售代表开始承担支持性任务，如制作报告、追踪订单以及开发销售资料等。这些额外的工作减少了销售代表用于 客户的时间，从而降低了收入。管理人员意识到这个问题后，开始使用低级别的一线销售人员从事后台工作，以此应对后台招聘冻结的问题。

由于低级别销售代表的平均成本要高于支持人员，结果却更糟：支持部门效率较低，而成本却较高。此外，让各个区域的一线销售队伍都承担支持任务，这意 味着丧失了规模经济的优势，而且无法分享最佳实践。几年之后，该公司重新思考了其成本状况以及支持基础架构，从根本上抛弃了其销售队伍战略。这是个惨痛的 教训，值得其他企业借鉴——认为成本削减可以不触及到一线销售队伍的企业绝非该电信公司一家。

另一个常见的错误是一刀切地削减销售队伍成本，其理论依据是：如果一线和后台资源同样减少的话，其结果只是增加剩下的雇员的工作负担。但是，这并非 唯一的结果。不考虑客户的基本状况、重要性和潜力而统一削减成本是有风险的，不仅会失去利润较低的客户（从经济角度来说也许并非必不可少的），还会失去高 价值的客户。同时，销售队伍可能丧失一旦经济复苏后用来把握机会所需要的资源。

将资源集中用于能够发挥显著作用的地方

企业在削减销售成本时，可以遵循一个最重要的简单原则：不要造成损害。小小的变化可能无意中带来严重的后果，因此，企业必须在削减支出与为保护当前 收入和未来增长而保留所需要的足够资源之间，达成很好的平衡。削减的关键是，要系统化：确定有效的销售渠道，并提高销售部门的效率。

实现销售资源与客户的匹配

多数企业根据客户的规模分配其销售资源：大客户通常比小客户获得更多的接触，尽管有些潜力巨大的小客户也会获得额外的接触。可以考虑不同的做法：考 虑每家客户的实际盈利水平以及它所代表的机会（规模和增长），并且将复杂性高、有竞争性的交易与简单的交易加以区分。采用这种做法的原因显而易见：在多数 行业，对销售队伍成本影响最大的举动，是采用适当的销售模式，从而使得为目标客户提供服务有利可图。

为了深入了解客户的需求和经济价值，企业必须分析交易的规模、服务成本和实际盈利水平，而不仅仅是分析毛例如，有些客户的购买量很大，但是为其服务 的成本也很高，几乎没有什么利润空间。还 有些客户订单不大，但是服务成本低，盈利水平就高。另外，所有客户的发展轨迹都是不同的：你通常更青睐处于增长期而不是萎缩期的客户；在这样的经济形势 下，你不能想当然地认为任何企业都有着良好的财务状况。了解如何通过选择微观目标市场来找到稳定且盈利性好的客户，有助于确定适当的销售渠道和覆盖模式

我们来看看一家商对商（B2B）批发公司的情况，该公司发现，由于采用高成本的面对面方式开发和管理客户，只有45%的业务能够盈利。另外，如果该 公司在遵守合同方面进行投资，并与实际下订单的人进行频繁联系，即使其盈利水平最高的客户也可能会有更大的盈利空间。

面对这一发现，该公司做出了两方面的回应。首先，它将规模较小客户的全部开发和管理活动都改为电话销售，并提供有力的网络交易支持。此举将总销售成 本削减了一半以上，并将该市场中盈利客户的数量翻了一番，达到了90%。第二，对于大客户，该公司指定了一个电话销售代表团队，与控制各项订单的采购人员 进行联系。此举确保了实际做出日常购买决定的人得到密集的服务，并减少了高级经理与采购经理进行高成本面对面接触的需要（见图表1）。

通过这个案例可以得出两个教训。第一，许多客户并不想要或者需要高成本的面对面互动。事实上，对于某些客户，转而采用电话销售可能实际上会提高满意 度以及续约率，否则，这些客户可能难以应付专为大客户服务的销售代表的前后不一致的面对面接触。对于这种B2B模式，这种转变使得企业不仅能够更频繁地接 触小客户，还可以了解他们的购买历史——这些信息马上就可以出现在电话销售代表的电脑上。

其次，同一家客户可能需要不止一个服务渠道。赢得大业务通常需要高级经理在产品专家的支持下做工作。但是，电话销售代表可能更善于保持客户并进行业 务渗透――这种做法既可以降低服务成本，又可以提高客户满意度。对于这家批发商来说，使用电话销售使得当地采购人成为主要联系点，减少了进行大笔交易谈判 的采购经理的负担。

不再浪费销售代表的时间

任何销售部门的首要任务都是尽量减少销售代表用于销售的时间，同时确保他们能够向适当的客户销售适销对路的产品。在经济困难时期，这一点尤为重要， 此时的客户往往拒绝做出承诺，而销售代表必须积极地促成续约以及新业务。

然而，节省销售代表的时间说起来容易，做起来难。解决之道是发现、了解并消除降低其效率的任何事情。多数代表都将大量时间用于从客户服务到行政工作 （差旅和支出报告）等不会带来收入的活动上。许多企业努力通过雇佣后台人员来减小这一负担，结果却发现后台成本上涨，而销售生产率依然平平。

一家电力零售公司采用了不同的做法，有意识地按比例建立了后台部门，来承担特定的支持工作，每6个月进行一次评估，以确保他们不会成为摆设。该公司 还提高了其销售配额和覆盖率（每位销售代表的领地），以确保节省出来的时间用于销售。

确保销售代表开展销售并非唯一的关键。一个没有得到充分理解的问题是，让销售代表专注于可能带来成果的活动。我们再来看看另一家B2B批发商的经 验；该批发商希望消除浪费、差异、不灵活性以及导致销售代表所创造的收入减少的其他问题。首先，该公司建立了一个模型来预测客户的需求和支出，以此提高销 售流程和销售代表的效率。该模型运用客户规模、行业及以前的购买历史等信息，按照业务机会对客户进行排名。它还每周为销售代表提供报告，以确保他们专注于 客户可能购买的产品。

同时，该公司力求通过分享最佳实践来提高业绩较低的销售代表的生产率，从而减小业绩方面的差异。该公司现在鼓励销售代表遵循标准的运作模式，包括每 周安排与客户互动，使用袖珍指南和工具，以及销售电话模板。对于许多销售人员来说，采用这些做法需要在思维观念和行为方面进行重大变革，这些转变包括努力 发现角色模范，进行沟通方面的全面训练，以便强化系统和流程（见附文：“艰难时期销售队伍的变革管理”）。通过这些变革，公司将销售代表数量减少了 12%，正按将收入提高多达30%的目标运营。

	艰难时期销售队伍的变革管理 经济艰难时期让许多工作人员感觉不佳，他们渴望稳定而不是动荡。销售人员也不例外。即使在最好的时期，他们也面临着独特的挑战，这 些挑战使得变革努力趋于复杂。首先，他们具有独立性和创业精神；他们往往主要是为了自己以及他们客户的利益而工作。其次，销售部门所具有的分散的性质使得 其在沟通、协调和接受变革方面更加困难。最后，企业必须引导许多有着不同目标的利益相关方（例如，一线销售代表、后台支持、客户、渠道合作伙伴以及经理） 渡过变革过程。那些能够最成功地克服这些障碍的企业专注于一系列策略。 明确表述并传达变革对于每个人的价值。 例如，一家医疗产品公司希望强调下列做法所创造的价值：将 优先级别低的客户转向电话销售，节省销售人员的时间用来服务优先级别更高的客户。因此，该公司改变了销售代表的薪酬结构，重点强调这些客户。 在地域层次定制新的销售战略。 上层强制要求的变革会让员工感到紧张。为了避免这种结果，一家全球 高技术制造企业动员了30多个国家的经理，让他们根据本地的条件，调整战略，并举行研讨会，阐明该战略对各个地区的销售代表的重要意义。 创造来自于一线的需求。 前面提到的这家医疗产品公司通过一个试点计划激发热情：安排了一个电话销 售团队，为销售代表提供支持。由于电话销售团队承担了支持工作，他们很快将用于潜力较高的客户的时间提高了30%；电话销售团队很快实现了与销售代表相同 甚至更高的转化率。几个月之内，销售人员都积极要求加入这一计划。尽管该计划最初只在公司25% 的部门中部署实施，但却在销售回报增长中占到很大的比例。公司于当年推广到全公司的其他部门。 评测并奖励变革。 为了减少变革产生的焦虑，企业必须让雇员安心，告诉他们，凡积极参与变革的定会 得到回报。上述高科技和医疗产品公司都认真追踪了销售代表的业绩，将激励措施与变革中的标志性进展挂钩，并将其薪酬与明确的目标联系起来。当销售部门实现 了关键目标时，这两家公司还确保让所有人都能够知道，并大肆庆祝褒奖。 运用变革流程提升能力。 并非每个人都能够变革。另一家医疗产品公司发现，该公司大约1/3的销售 人员有能力并且愿意进行变革，另有1/3愿意尝试，而剩下的人则拒绝参与。随着时间的推移，销售代表将那些不愿合作的同事的离职视为一个积极的步骤：这样 可以帮助该公司招募新的人才，从而使企业更强大。 作者简介： Laura Furmanski 是麦肯锡硅谷分公司副董事， Rodolfo Luzardo是迈阿密分公司副董事。

确保售前支持始终提供“最佳思维”

多数企业都提供一定的投标和定价支持，但是，很少有企业从战略层面上对待这个问题。结果，由分散的销售支持人员甚至销售代表本身组成的小组，为与潜 在客户进行的初步讨论做准备，或者负责对投标以及提案要求做出回应。这很难说是最有效的做法：由于各个销售代表和团队只能看到企业互动的一小部分，他们可 能无法运用最佳思维。

一家大型IT服务提供商建立了一个中心团队，来降低成本并提高效力，以此解决这个问题。该团队中有一个技能水平很高的小组专门负责准备关键投标，并 监测转化率。另一部分人进行得失审核，以了解投标为何有效或者无效、竞争对手针对该公司如何定位、以及客户对这种定位有何回应。中心团队里的另外一个小组 则利用该审核过程获得的深入见解，制作非常有效而又易于使用的内部培训和营销资料（见图表2）。

这种做法有两个明显的优势。第一，它通过运用整个公司的最佳思维提高了成功率，这些最佳思维来自于从类似产品（以及竞争对手的产品）的整个销售周期 中所获得的经验。第二，它确保了关键提案和资料的集中制作，而不是迫使相应领域中的人不断地重新改编这些资料，从而降低了成本。这两个优势至关重要，在预 算紧张的情况下，这两点就更加重要。因为，紧张的预算要求企业把销售资源集中用于最佳机会，而一流的信息才能产生与众不同的成效。

剔除售后服务中的低效率活动

企业在赢得业务后，也不应放松按订单供货和报告订单等任务。低效的后台售后工作不仅会直接降低客户服务的质量，而且会直接导致成本走高，因为，这会 迫使一线销售代表花时间去纠正错误。我们来看看一家欧洲大型电信提供商的例子。该公司将其订单流程的实际工作时间延长了大约3天，从头至尾持续大约47 天。该公司的分析表明，该流程中增加了价值的活动占不到60%。

消除浪费需要进行两项重要变革。第一，该公司对其后台进行了细分，将高价值、高复杂性的问题与低价值、低复杂性的问题分开。这种划分使得基本销售能 够按照不那么严格的流程进行，从而减少了例外以及其他特殊请求的数量。更为复杂的交易则专门处理，从而减少了错误率和返工。第二，该公司通过对人员进行交 叉培训和减少单一职能部门的数量，最大限度地减少了交接次数。由于对于流程的责任感提高了，各次交接之间等待的时间下降了，工作质量也提高了。最终的结果 是，运营指标显著提高：履行中的订单量下降了60%，待交付的订单量下降84%，生产周期缩短了29%；总体生产率提高了295%（见图表3）。

行动起来

销售团队通常会抵制变革；他们不仅担心变革会损害与客户的关系以及自己的收入，而且还纳闷公司为什么要冒险对能够把活干好的销售队伍进行修修补补， 而且还修补得不完美。这些团队害怕的是未知的不确定性，而不是变革本身。如今，未知事物尤其可怕：许多销售代表的订单簿都要干枯了，他们的奖金（有时甚至 是工作）都面临危险。

如果销售团队知道变革会提高客户满意度以及保留率，而且还将提高利润率、降低销售成本并增加报酬的话，结果又会怎样呢？想象一下，如果他们知道一线 销售代表会有更多时间进行销售，而后台人员会更加合理地专注于提供支持，结果又会怎样呢？最重要的是，如果他们认识到企业可以迅速而又深思熟虑地实施变革 的话，结果又会如何呢？经济低迷时期，速度至关重要。但是，行动的压力会促使人匆忙做出不良的决策。

深思熟虑未必意味着缓慢：许多企业可以在不到3个月之内发现节省成本的机会并确定实施战略。事实上，有些事情可以迅速实现，包括通过测试发现电话销 售机会，让销售队伍进行1～2周的详细时间记录，了解销售力量都用到了什么地方；集中准备投标（尤其是分享成功的投标信息，此举经常可迅速制止不必要的价 格折扣）；以及调查关键的售后流程，以确定交接次数。此类举措曾帮助许多企业发现了迅速成功之道，使销售改进工作在两个季度之内就能满足自己的资金需求。

这种做法还可以帮助企业专注于近期的重点任务。并非所有的工作都必须马上完成，有些事情可能根本不需要做。企业的具体行动取决于几个因素，其中包括 当前的状况、其对变革的需求、以及实施变革的能力。有些企业可能通过将其销售资源与客户更适当地匹配，来实现节约。其他企业可能已经精确地调整了销售渠 道，而且受益于支持资源的集中调度。事实上，大概只有一个普遍的真理：企业运用更明智的方法来削减销售队伍的成本，可以大大提高成功的胜算。

 

本文译自： “Cutting sales costs, not revenues”