我们一直都知道，高质量交付从来都不是一件轻松容易的事情，所以当每开启一个项目的时候，有三个问题要问自己：
1、项目的验收标准是否确立并得到共识？
不成熟的委托方会希望验收标准是模糊的，大致上会有两种原因，一个是自己的确没想清楚要什么不要什么，也不知道该如何设立标准；另一个是希望能够先以模糊的方式开展，到后期留有“活口”，再进行修改和增添。
不成熟的产品顾问也会希望验收标准是模糊的，因为他希望能够更快速的签约下这个客户，而不是真正帮助客户解决问题。
这两种不成熟都极大的危害了真实的委托方利益和项目进展，经历了这么多项目，在最早期仅有的几个验收标准模糊的case里，在后续都集中进行了问题的爆发，并直接导致了项目延期甚至重构，这不仅是实施团队的损失，在很大程度上更是委托方利益的极大损失。
举一个真实的早期案例，一个拍照工具类的项目，委托方的预期是一种通过手机模拟单反效果的专业商用工具，在最初这种预期并没有完全坦露传达和解读，在各类的模拟效果参数实现的路径上就出现了不小的偏差，当没有确立相关的参数验收标准时，项目的进展自然也没有围绕着委托中本应核心的诉求去打，而且在成本预估也会产生不小的差距，委托方和实施方都处在尴尬的境地。
现在外包大师在解决这类问题上，首先是对产品设计和技术实施进行拆分，对于项目复杂度较高或自身需求过于模糊的项目，我们会优先推荐其进行产品的设计工作，首先在需求层面得到一个清晰完整且符合逻辑的产品规划，也在实现程度上有了更加明确的实现标准。
其次，对于小型项目和需求复杂度不高的项目，会委派项目经理在签约前和委托方一起探讨实施交付标准，对于无法确认的条目，也会给出一个业界较为常用的标准参考，以能够在合约层面达成项目共识。这是项目后续顺利进展的基础。
2、实施团队是否能够真正适合并胜任这个项目？
选定实施团队其实一直是所有委托方最头疼的问题之一，因为无论委托方自身的专业能力如何都极少能有大量的外部资源能够辅助他们完成项目，何况还是胜任度高的实施人员。
如何在规模庞大的人才体系中筛选到和具体项目匹配的考验着外包大师连接人类工作技能的核心能力，在过去一年200个高质量交付项目的打磨中，外包大师形成了一套自有的智能匹配系统，在前期对实施团队层层审核收集处理信息的基础上，从能力、时间和配合度等方面综合筛选出真正适合并胜任这个项目的实施团队。
筛选依据是外包大师在产品、电话沟通、面试、项目评价等多个环节收集的对实施团队的描述信息，外包大师对团队型的实施方抽象出104个字段，对个人型实施方抽象出92个字段精准描述实施团队的能力、时间、配合度和信用程度。
筛选方式根据项目的不同要经过3-4层筛选，包括系统对实施团队各类信息的筛选，专家对作品、案例的质量筛选，项目组对人员的面试筛选，甚至会有服务客户调查和背景调查，确保实施团队的可用性。
比如在产品咨询和产品设计项目的人员匹配上，外包大师依托于全国最大的产品经理社区，储备了超过300个产品经理，覆盖各个行业，各类产品，在对产品经理的匹配上，除了考虑产品经理和产品项目组在行业领域、产品类型、目标用户群体上的契合度，从产品经理作品、案例中检验项目交付能力，更会通过面试综合审核产品经理的沟通表达、逻辑分析、需求理解等多种软性能力，确保前期对客户需求的精准把控和后期的产品设计和开发。
外包大师的业务模式和理念吸引着优质的实施团队和合作伙伴来一起完成对客户的高质量交付，秉承着对高标准和高质量的追求，外包大师吸纳行业前20%的优质公司、团队和个人，以更高的专业度不仅帮客户解决问题，更是帮客户发现问题，规避问题。
3、负责的项目经理如何把控才能保证项目风险最低？
因为看过了太多项目的生生死死，所以在不少互联网公司都已经空缺项目经理这个职位的时候，外包大师却花大力气放在项目经理的招募、培养和使用上，并不断的为业界制定新的项目交付规范，只是为了更好的帮助委托方完成理想项目的高质量交付。
项目经理负责制是外包大师的核心能力体现，TA是委托方项目的大管家，时间、质量和成本，每位项目经理在项目共识的基础上帮助委托方在权衡这三者之间的关系，充分利用手头的资源帮助委托方达成目标。我们在每个项目中都设置了合理的里程碑和核查节点，现在在外包大师的大型复杂项目中，让每个项目经理进行的项目核查节点已高达100多项，每一个核查节点都伴随着相关的标准和产出物验证，真正做到有大师，够放心。当某核查节点出现问题，或出现对项目进展有严重影响的事件时，负责的项目经理需要及时的发出预警，让整个项目组都能够集中重视来一起解决问题。
在项目完结时，项目经理还必须保证输出最完整的交付物文档，因为不少委托方在选择我们之后还要自己的团队跟进进行开发和维护，有完整的交付物才能够更好的指导后续的人员更好的理解和管理项目，有很多找过来的委托方在14、15年的时候选择外包团队吃过不少亏，有的花了100多万，最后连源码都没见过，这是非常令人惊讶的。
当然有的时候，项目经理是会拒绝委托方的一些新要求的，可能也会在项目层面提出异议和相关的解决方法，都是为了更好的完成更大的项目核心目标，相信成熟的委托方是能够知道项目最重要的是什么。如果没有一个一直盯着目标完成的“大管家”，项目失控的风险就会非常高，代价也非常高昂。
结语：
外包从来不是一件迫不得已的选择，而是聪明公司更好的一种社会人力资源使用方式，不必再去考虑大力气的在市场上选简历、招人、留人，也不必对自己不熟悉的互联网产品开发领域再操心进行呕心沥血的管理，这些都终将成为你项目账目中的成本，然而你花了这么大的力气，在这个基础上，你的项目甚至都可能因人员和管理不善而烂尾。当你黯然坐在台阶上细细品味如何才能高质量交付时，可能你缺少的恰恰是对于外包大师的关注。
1、项目的验收标准是否确立并得到共识？
不成熟的委托方会希望验收标准是模糊的，大致上会有两种原因，一个是自己的确没想清楚要什么不要什么，也不知道该如何设立标准；另一个是希望能够先以模糊的方式开展，到后期留有“活口”，再进行修改和增添。
不成熟的产品顾问也会希望验收标准是模糊的，因为他希望能够更快速的签约下这个客户，而不是真正帮助客户解决问题。
这两种不成熟都极大的危害了真实的委托方利益和项目进展，经历了这么多项目，在最早期仅有的几个验收标准模糊的case里，在后续都集中进行了问题的爆发，并直接导致了项目延期甚至重构，这不仅是实施团队的损失，在很大程度上更是委托方利益的极大损失。
举一个真实的早期案例，一个拍照工具类的项目，委托方的预期是一种通过手机模拟单反效果的专业商用工具，在最初这种预期并没有完全坦露传达和解读，在各类的模拟效果参数实现的路径上就出现了不小的偏差，当没有确立相关的参数验收标准时，项目的进展自然也没有围绕着委托中本应核心的诉求去打，而且在成本预估也会产生不小的差距，委托方和实施方都处在尴尬的境地。
现在外包大师在解决这类问题上，首先是对产品设计和技术实施进行拆分，对于项目复杂度较高或自身需求过于模糊的项目，我们会优先推荐其进行产品的设计工作，首先在需求层面得到一个清晰完整且符合逻辑的产品规划，也在实现程度上有了更加明确的实现标准。
其次，对于小型项目和需求复杂度不高的项目，会委派项目经理在签约前和委托方一起探讨实施交付标准，对于无法确认的条目，也会给出一个业界较为常用的标准参考，以能够在合约层面达成项目共识。这是项目后续顺利进展的基础。
2、实施团队是否能够真正适合并胜任这个项目？
选定实施团队其实一直是所有委托方最头疼的问题之一，因为无论委托方自身的专业能力如何都极少能有大量的外部资源能够辅助他们完成项目，何况还是胜任度高的实施人员。
如何在规模庞大的人才体系中筛选到和具体项目匹配的考验着外包大师连接人类工作技能的核心能力，在过去一年200个高质量交付项目的打磨中，外包大师形成了一套自有的智能匹配系统，在前期对实施团队层层审核收集处理信息的基础上，从能力、时间和配合度等方面综合筛选出真正适合并胜任这个项目的实施团队。
筛选依据是外包大师在产品、电话沟通、面试、项目评价等多个环节收集的对实施团队的描述信息，外包大师对团队型的实施方抽象出104个字段，对个人型实施方抽象出92个字段精准描述实施团队的能力、时间、配合度和信用程度。
筛选方式根据项目的不同要经过3-4层筛选，包括系统对实施团队各类信息的筛选，专家对作品、案例的质量筛选，项目组对人员的面试筛选，甚至会有服务客户调查和背景调查，确保实施团队的可用性。
比如在产品咨询和产品设计项目的人员匹配上，外包大师依托于全国最大的产品经理社区，储备了超过300个产品经理，覆盖各个行业，各类产品，在对产品经理的匹配上，除了考虑产品经理和产品项目组在行业领域、产品类型、目标用户群体上的契合度，从产品经理作品、案例中检验项目交付能力，更会通过面试综合审核产品经理的沟通表达、逻辑分析、需求理解等多种软性能力，确保前期对客户需求的精准把控和后期的产品设计和开发。
外包大师的业务模式和理念吸引着优质的实施团队和合作伙伴来一起完成对客户的高质量交付，秉承着对高标准和高质量的追求，外包大师吸纳行业前20%的优质公司、团队和个人，以更高的专业度不仅帮客户解决问题，更是帮客户发现问题，规避问题。
3、负责的项目经理如何把控才能保证项目风险最低？
因为看过了太多项目的生生死死，所以在不少互联网公司都已经空缺项目经理这个职位的时候，外包大师却花大力气放在项目经理的招募、培养和使用上，并不断的为业界制定新的项目交付规范，只是为了更好的帮助委托方完成理想项目的高质量交付。
项目经理负责制是外包大师的核心能力体现，TA是委托方项目的大管家，时间、质量和成本，每位项目经理在项目共识的基础上帮助委托方在权衡这三者之间的关系，充分利用手头的资源帮助委托方达成目标。我们在每个项目中都设置了合理的里程碑和核查节点，现在在外包大师的大型复杂项目中，让每个项目经理进行的项目核查节点已高达100多项，每一个核查节点都伴随着相关的标准和产出物验证，真正做到有大师，够放心。当某核查节点出现问题，或出现对项目进展有严重影响的事件时，负责的项目经理需要及时的发出预警，让整个项目组都能够集中重视来一起解决问题。
在项目完结时，项目经理还必须保证输出最完整的交付物文档，因为不少委托方在选择我们之后还要自己的团队跟进进行开发和维护，有完整的交付物才能够更好的指导后续的人员更好的理解和管理项目，有很多找过来的委托方在14、15年的时候选择外包团队吃过不少亏，有的花了100多万，最后连源码都没见过，这是非常令人惊讶的。
当然有的时候，项目经理是会拒绝委托方的一些新要求的，可能也会在项目层面提出异议和相关的解决方法，都是为了更好的完成更大的项目核心目标，相信成熟的委托方是能够知道项目最重要的是什么。如果没有一个一直盯着目标完成的“大管家”，项目失控的风险就会非常高，代价也非常高昂。
结语：
外包从来不是一件迫不得已的选择，而是聪明公司更好的一种社会人力资源使用方式，不必再去考虑大力气的在市场上选简历、招人、留人，也不必对自己不熟悉的互联网产品开发领域再操心进行呕心沥血的管理，这些都终将成为你项目账目中的成本，然而你花了这么大的力气，在这个基础上，你的项目甚至都可能因人员和管理不善而烂尾。当你黯然坐在台阶上细细品味如何才能高质量交付时，可能你缺少的恰恰是对于外包大师的关注。
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