信息系统建设成功的几个观点

           信息系统建设失败的案例，让人痛心。回首往事，对于一个技术人员来说，我可以做到废寝忘食，夜以继日。但是信息项目的成败，是被一些综合性多方面的因素所决定的。管理，项目管理，像一把尖刀刺入我的心。做不好管理，对于大型信息项目来说，失败的可能性绝对要超过60％。本文讨论一下项目管理的几个观点。    ---技术分析员 李海 －－－nclihai@tom.com

      第一、高层领导参与。

      之前我负责过一个世界500强企业自然美的项目。合同前完后，需求调研时，我就加入了自己很多的设计（从经验和假想中而来）；等到设计确认时，总得不到一个能说上话人。给我答复是，上报，讨论。后来也就不了了之。我的工作于是变成提供方案，等待确认；然后修改方案，无回执；按照无反馈的设计开发下去。到了实施阶段，我发现客户一点都不急。总是说最近很忙，没时间来搞这些东西。我就纳闷，你们花钱买的东西如果不用，那花这个钱干什么呢？这个过程中，没有找到一个客户的领导。很多工作，当然开展不下去。作为系统分析师和项目经理，要注意能不能找到客户的高层领导。

      第二、少扯谈。

      如果你喜欢扯谈，那就不用说了。我觉得对于开发人员来说，扯谈的事情应该很不喜欢。拿到合同时，对于一些字眼，要定义清楚，或者说要相对清楚。我遇到一个很牛的公司，把某市的110系统外包给我们。他们把300万的合同内容写的和3万差不多。他如果按照3万的解释，就是3万；他要是按照300万的说法，也能要到300万。我们就惨了，面对客户时，人家说物非所值。作为系统分析师和项目经理，要知道合同。对于一些无法实现的任务，你要早点发现。

      第三、要知道放手和把关。

      在某市110项目中，我对于实施阶段还出现问题及其恼火，不再信任下属。一些事情干脆亲自编码。这样造成自己的时间出现验证不合理，一些调节和设计工作出现漏洞。其实如果放手让下属做好，并做好让他自己检查的方法和规范。群策群力，绝对比一个人独抗好的多。后来的项目中，我就理清自己角色。把规范做好后，方法及步骤沟通完，只做质量把关。很多任务多线程并发执行，整个团队作战能力大大提高。作为系统分析师和项目经理，要注意群策群力，你角色在设计和质量把关。

      第四、用户至上要有分寸。

     我们常说，用户至上。什么是用户至上，让项目顺利进展和客户满意。我之所以提出这两点，因为有时候这两点是矛盾的。比如在系统临上线钱，客户要提出改动什么什么，你不改他不满意；但是如果你改了，系统不能上线，他更不满意。

用户至上，不是一味地接受；但也不能让人很反感。怎么做，嘿嘿，看你为人处世的技巧了，这就复杂了。

      第五、多让用户参与。你在开发阶段用户参与的越多。那么你实施阶段，得到满意度就越高。因为你的做法他们早就知道了。