2021年4月16日-17日,DXCon & China DevOpsDays 在上海举行,大会聚焦企业数字化转型与 DevOps 实践,ONES 产品与基础业务负责人陈亮宇老师受邀参与本次大会,并在今天上午的主会场中与大家分享了《大型团队敏捷管理实践与思考》。
大型团队的研发管理挑战
大型团队一般具有以下三个特征:
职能型团队
团队规模百人以上
多项目并行研发
这些特征使得大型团队在研发管理中遇到更大的挑战。
职能型团队的组织架构
挑战一:对齐目标难
职能型组织进行目标制定和拆解时也是以职能维度进行的,管理层制定战略目标后层层传达到研发团队,而研发人员要了解目标,又需要层层追溯。然而职能型团队的目标拆解过程会让信息不断被稀释,最后,研发人员很难将研发任务与战略目标对齐。
在这样的组织架构下,不同职能团队还容易产生「职能墙」。由于不同团队的组织架构、组织方式差异,导致各自只关注到局部目标,而忽略了整体的业务价值。
挑战二:管理风险难
在风险管理中,识别风险是首要任务,也是最困难的部分。其难点在于,团队是人的组合,而每个人在项目执行中都有自己思考问题的角度和方式,加上因为职能团队间的目标没有对齐,信息不够透明,最终导致风险跟踪与反馈不及时。
挑战三:度量难
项目复盘阶段,团队需要分析和考察,进行团队效能分析,以便持续改进。
在一些传统的大型团队中,各部门之间的研发和工程数据往往散落在不同的平台中,依赖项目经理在各个系统间游走收集和分析数据,极大地增加了时间成本,且不同系统间的数据统计标准不同,数据精度不够。
另外,在对不同经验的成员进行绩效分析时,高级工程师通常得到更多的关注,成为「明星员工」。初级工程师虽然一直努力提升自己,但因为绩效结果始终不如经验丰富的高级工程师而易被忽略,团队逐渐两极分化,能力提升缓慢。
如何应对挑战
从「人」和「事」两方面入手:
人,即「组织架构」与「团队文化」
事,即「执行过程」
组织架构向「业务型」过渡
「业务型团队」是指以完成既定业务目标而组建起来的的全功能团队。调整大型团队的组织架构是有风险的,此时我们可以采取小范围试点,再逐步渗透的方式。以上述的职能型团队组织结构为例,在进行组织架构调整时,我们将不同职能的员工抽离出来,组成虚拟项目组试点敏捷研发管理,培养他们的敏捷意识,并验证效果。
组织架构向「业务型」过渡
组织架构转型落地想要成功则需要文化转变先行,例如定期的高质量分享会、知识经验沉淀共享等,只有不断让成员接收到转型的正面反馈,才能让转型可持续发展。
「PDCA 循环」管理研发流程
PDCA 即规划(Plan)、执行(Do)、度量分析(Check)、改进(Act)。
在规划阶段,我们需要对齐目标,制定产品路线图,从而解决团队间目标不统一的问题,使得目标简单清晰且公开透明。制定路线图时,我们建议区分研发路线图和研发部门以外的业务路线图,落地可视化工具。
业务路线图的制定必须与业务部门共同参与,它应该是一个完整的「路线图故事」,具备明确的范围,且用户故事「始终要用非产研团队能够理解的业务语言来表述」,提升沟通效率。
而在制定研发路线图时,为了减少层层传递带来的信息损耗,我们提倡面对面沟通,统一路线图,明确依赖关系。同时建议以用户故事作为路线图的最小单元,让路线图始终和业务目标强挂钩。
ONES 「项目计划」,规划产品路线图
执行阶段,我们需要解决上述的「风险管理」难题。缩短固定时间盒是提升风险识别能力的有效方式,例如以2周为一个迭代周期。此外在迭代计划会时,团队需要澄清故事,更要澄清风险,而在整个研发过程中,全团队需要持续识别风险,并将其沉淀到团队知识库中。
ONES 风险管理
度量分析阶段,我们需要通过透明、客观准确且有权威性的数据对团队及成员的效能进行度量,帮助团队持续改进,激发团队潜能。落地一站式的研发管理工具有助于全面收集项目各个阶段的数据,实现自动化的统计,提升效能管理效率。
ONES Performance 研发效能管理
根据效能分析的结果,团队即可科学地进行调整和改进。路线图调整仍需要保证研发部门与其他业务部门共同参与,始终以战略目标进行路线图的「微调」。
实践中的思考
首先,我们需要正视敏捷,重目标,轻形式。无论是组织架构转型、风险管理还是效能管理,我们都在强调目标对齐,敏捷落地能够帮助我们更好地聚焦目标。
其次,数字化协作是必经之路。信息统一是目标统一的前提,流程落地工具才能做到高效的共享信息,科学量化过程,为团队效能提升提供有力依据。
大会精彩瞬间
大会现场,ONES 与众多行业专家及企业管理者进行热情的交流。
ONES 专注于企业级研发管理解决方案,产品矩阵覆盖研发全流程,帮助产品研发过程中的各个角色高效协作,保障产品高效、安全交付。
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