让我们开始

文章我本想先放一放，因为就如同经常发生的情况一样，评论往往比原文更加精彩。不过即便如此，我还是有必要叙述一下这个文章的内容。而具体分析和我建议的应对，则会在对评论进行分析之中和之后给出。

首先作者一开始就声称自己没有管理经验，并且认为这个事情是公司政治。并且声明：
[quote]让我认识到如何使用敏捷教条对管理方面的问题进行分析，如何采取合适策略来解决此类问题。[/quote]
事情的经过时这样的——在2007年6月前，作者被派往一个团队做QA。用作者的话来说是[quote]我被分派到一个新成立的小组做QA Lead[/quote]
不过随后他又说，自己是单枪匹马，而随着工作的进行，感觉一个人不能应付。于是提出需要增派人手。不过由于人员紧张，暂时没有得到补充。因此就声称依照“知道的敏捷互动知识”，对工作进行安排整理。这样到了2007年9月，作者自觉已经“到了得心应手的阶段时”。
而恰恰是这个时候，公司的人手有了空闲。这个顺序过程很重要，最后我将以才处入手进行分析。
作者的直接领导，被作者称为“D”的，在这个时候出场了。缘由是作者得知一个人A将被派往他的手下，而作者并不欢迎这个人。这个时候是2007年9月中，其实我们回过头来看，作者在短短的时间内就声称已经“得心应手”，这个是一个前提背景，需要大家注意。而作者对A最初的描述就很有结论的性质——“能力很差的高级工程师”。因此找到D，要求考虑把此人派到别处。而D的回答很意味深长：
[quote]先让这个人过来试试。[/quote]
于是作者就
[quote]我就没有多说什么，那个时候我就已经预见了今天我不得不作出的处理。[/quote]
此处也很重要，希望大家能仔细体会各个人物的心理层面。
大概觉得需要给自己的判断找到证据，作者给出了下文——
[quote]我的第一个反应是从兵法“用人不疑，疑人不用”的角度产生的，当时我们组聘用了A，我们在面试时看好这个人，但是雇用之后我和他的一些互动中发现此人除了知道如何使用Visual Studio .NET 2005，其他什么都不会；而且他还不愿意学这些能够帮助他适应新环境的东西。后来因为A是以高级工程师，开始成为我当时所在组的Team Lead。作为Team Lead那一段时间，我们整组发现他无法对管理层作出的无礼要求进行抵挡，甚至谈判，只知道如何一味地向管理层妥协。然后自己不身先士卒，而是把一些重要的东西摊派给属下。然后自己就开始进行一些无关紧要的流程改进工作。我是看在眼里，记在心里，因为我很早就被调到我现在的岗位，所以也没有说些什么。[/quote]
并且最后加上了自己的结论
[quote]我知道，这样的人不能重用，我对他没有信任感。[/quote]
这个开场真的很精彩，把背景和人物的性格，都做了交代。并且给出了一个结论，然后是一个预言。
而随着时间发展到了9月末，作者声称自己“感觉”可以为这个新人的加入，做点准备了。大家注意，从得知到开始准备中间的时间差。这时作者声称，他要尊重其领导D，因此需要服从这个安排，要尽力和A携手合作。也就是说，他尽管对A没有啥好看法，并且预计会失败。但是D毕竟是领导，领导还是要尊重的，所以最后也要接受安排。在这个前提下，声称“尽力”携手合作。
而马上问题就出现了，这无疑是对作者预言的一个印证。A在这个时候
[quote]无意从自己的项目中摆脱出来，他的托词是，“我需要一点时间完成我手上的事务，这样可以很好的交接给其他人。[/quote]
我不知道何时开始作者认为这个说法是一个托词，这一点作者没有直接交代。但是作者还是给了A一个星期的时间，用来完成交接工作。而紧接着另外一个人物出场了，那就是B。作者对B的描述很能表现出他的好感，并且认为B是可以被“信任”的。
[quote]B原来是个开发者，在9月份转来做QA，因为他的经验丰富，而且A在组里不做正事，其他组员意见很大，所以A转到我的组后，就丢掉了Team Lead的头衔。[/quote]
这里大家要注意B和A的关系，以及作者其实也曾经同A在一起共事的背景和级别关系。
而作者同被“信任”的B沟通，得到结论是“A应该把工作重心放到新的工作上去，而不是找借口推托自己应该承担的责任。”可见其实在这个时候，作者和B已经认为A的所谓交接需要时间的说法，是个托词。而B由于此时是A的领导，就转达了这个意思。但是作者认为，A并没有起到作用。
下面就进入了，故事的高潮。