是结局也是开始

真正的高潮到来了，而且新的角色出场了。
[quote]于是我和B又找了我们前任QA Lead —— J。J是个德高望重的人，A之前的QA Lead，给了我们的建议是，直接找上司D。[/quote]
于是作者和B共同行动起来
[quote]于是我和B起草了一封信说A一个星期下来没有实质性进展，反而有负进展。他的态度是我们不能容忍的。希望D能替我们安排一个好的解决方案，我们对事情发展到这个状态已经无能为力了。[/quote]
此时大概是周末，作者可以有时间思考一下。于是他说
[quote]周末，我仔细想了一下，和D见面时不能透露无望的神情。读者如果看过《教父》，知道Don Corleone在电影一开始接见好莱坞大明星Johnny Fontane，Johnny希望Don帮他摆平一个电影角色的，当时他无望地对Don说，“Godfather, I don’t know what to do…”Don的反应是痛斥Johnny的无能，说“You can be like a Man!!...”我当时的感受可能就和Johnny Fontane差不多。我在周日晚上仔细考虑了一下，知道自己不能象废物一样给上司D汇报这一情况。而且Ken Schwaber在他的书中提到，Scrum master必须能够对情况和发展作出合理判断，把各种可能发生的事件和后果进行总结归类，再同管理层进行沟通，帮助管理层理解种种处理的不同后果。我列举了几种处理方式：

1. 调离A，在分配新的人员给我。后果是要重复一系列培训，开发环境设置等工作。
2. 分配新的人员给我，让A和这个新人一起协作相互牵制，如果A合作不顺就要。后果是我不需要太多介入培训新人，帮助设置开发环境的问题。而且我可以继续我的测试工作。但是要更多地管理。
3. 继续给A一定的时间，我会更严格地监管A，后果是我要花费很多精力监视，甚至介入A的工作，我的测试进度将受影响。
[/quote]
于是有了最终的结局
[quote]星期一，我和D见面，D马上和我说了他的安排，让A在我手下再干三个星期，然后他能转到其他组去。我从D那里得知A上一星期把时间都花在测试数据收集的工作上了，还表示了他对自己现在工作的不适应，希望调离。我可以看得出D和我一样对事态非常失望。D要我和A商量好三个星期必须完成的任务，然后等A休假回来后在安排A的工作事宜。我带去的事情处理方案，和收集的汇报都没有用到。下午，我从D那里接到通知说A马上就转到另一个组。事情就这样解决了。[/quote]

文章的后面，是作者对整个事情的反思。
我就直接贴出来给大家看一下，暂时我就不做评论了。
[quote]读者会问这件事和敏捷开发有何关系？我的感触是，敏捷开发是不能容忍开发进度中任何能够造成进度停滞的问题。敏捷开发必须像耍独孤九剑一样连贯自如，任何问题必须从问题一发生就马上解决，同时不断改进，根据情况不断调整战术保证进度的高速进行。在这件事情上，上司D一开始犯的错误就是高估了A的技能。我觉得他对A一直抱有一种没有理由的错误判断——A是个处理能力和技术能力强的专家，其实这和现实差得太远了。D只是个经理，他不做技术性的工作，是无法了解下属的真实情况。这是一个典型的例子，不懂技术也不懂下属能力的经理会误判下属的真实情况。或多或少的蛮横安排资源，不接受团队回馈也是D所犯的错误。敏捷开发的一个重要手段是团队自我管理，也就是在阵地上的士兵比在指挥所的军官更了解战场战况，有时将在外，必须拥有“君命有所不受”的权利。上司 D经常如此蛮横地瞎指挥，下属一般都以自己最好的判断来尽力实施他的要求，但是做不到的时候也只有和他汇报，获得他的理解，我想这是很多技术人员经常碰到的问题。

我的错误就是我怀疑了但是没有及时直接向D沟通我的担忧，但是就算我及时沟通了，也不会给我多大帮助。因为当时的人事资源就是那样的，我没有拒绝的余地。我所做对的，是对我所能够控制的局面进行了有效的监控；我利用了我所学的敏捷开发知识准确地判断了事态可能的发展；我对事态发展作出了一步步的盘算及后果的考虑，作出了先影响甚至控制A的战略，然后作出了如果A不合作，必须让更高管理层替我解决问题的战略。最后是在管理控制的同时收集下属的不当所作所为，作为我的战略资源，同时发动我的同事，我的上司对我进行支持。整个事件从发生到解决，花费了一个多月时间，我用最迅速比较妥帖的方式处理了这件事，而且没有耽误我自己的测试工作。第一次对项目和团队进行管理，我对自己的表现感到十分满意，近几年的敏捷开发实践毕竟是学有所成。但是我也意识到自己要好好学习更好人际沟通，在管理方面更加完善自己的能力。[/quote]

而后这篇文章一发布出来，马上就引来了众多的讨论，这一定也不是出人意料，因为这个事情有太多的情节，太多的人物，太多的大家经常会面对的场景了。