六、用六个简单步骤制定一个规划（6）

我们能防止事情出错吗？

大家都明白，项目难免会遇到问题。

        处理问题有两种方法：首先是第一时间想办法阻止项目出错；其次是为某些事情的发生准备好备用方案，即应变措施。从一开始就防止出错，就是所谓的风险管理。

        接下来呀，咱就讲讲咋进行风险管理。

        还是那句话，要和你的团队一块儿干活，就跟你做估算那时候一样，大家伙儿一起开动脑筋，集思广益，把风险清单给列出来。啥是风险清单呢？就是你能想到的，在项目里可能会出毛病的所有事。有个不错的入手点，就是我下面列出来的这 12 个最常见的项目失败的原因。

一、常见项目失败原因大盘点

• 目标定义问题：

  • （1）项目目标没给好好定义清楚。这就好比开车没方向，很容易跑偏！
  • （2）就算项目目标一开始定义得挺恰当，可要是变更的时候管不住，那也不行！就像建房子，本来要建个小平房，结果一会儿改成别墅，一会儿又改回去，那不乱套！

• 利益相关方相关问题：

  • （3）要是没把所有的利益相关方都找出来，那可就麻烦了！可能会忽略一些人的需求和意见，最后项目成果人家不满意，那就白忙活了。
  • （4）就算把利益相关方都识别出来了，可要是没确定好工作完成的标准，那大家都不知道做到啥程度算完事，这不就容易扯皮！

• 规划与估算问题：

  • （5）项目规划或者估算要是做得不对头，那就像盖房子地基没打好，后面肯定问题多多。比如时间安排不合理，资源分配不均衡，那项目肯定进行不顺利。
  • （7）就算项目规划和估算都挺合理的，可要是不按照规划给提供资源，那也是巧妇难为无米之炊！就像做饭，菜谱挺好，可食材不够，那饭肯定做不好。

• 领导与应变问题：

  • （6）项目领导要是不得当，那整个团队就像没头的苍蝇，乱嗡嗡的，效率低下，还容易出岔子。
  • （8）项目规划里要是没有应变措施，那一旦出现意外情况，就只能干瞪眼！就像出门没带伞，突然下雨了，那就只能淋着。

• 期望管理与监控问题：

  • （9）没把项目参与者的期望管理好，大家心里想的都不一样，劲儿不往一处使，项目能成功才怪！
  • （10）就算项目规划得特别好，可要是不对规划的进度进行适当的监控，那也不行！就像开车光踩油门不看仪表盘，超速了都不知道，最后肯定得出问题。

• 汇报问题：

  • （11）项目汇报要是不充分或者压根儿没有，那领导和其他相关方都不知道项目进行到啥程度了，有啥问题也发现不了，等到最后发现的时候可能就晚了！

• 困境应对问题：

  • （12）当项目陷入困境的时候，要是大家都觉得可以通过一些简单的行动来解决问题，比如就知道更加努力、延长最后期限、增加更多资源，而不深入分析问题根源，那往往是治标不治本，问题还是会反反复复出现。

二、风险分级与风险暴露指数

大家可以回顾一下自己以前参与过的其他项目都出过啥问题。然后思考一下：

• 这些问题会不会在咱们这个项目里发生呢？大家一起绞尽脑汁，想出所有能想到的问题。
• 根据风险发生的可能性从 1 到 3 给这些问题分个级。“1” 代表低风险，“3” 代表高风险。这样咱们就能心里有数，提前做好应对准备！
• 根据每个风险对整个项目的可能产生的影响进行分级，同样使用 1 到 3 的等级，其中，“1” 代表低风险，“3” 代表高风险。
• 将每个可能性分数乘以其对应的影响分数，由此得出的数值就是风险暴露指数，即风险暴露的程度，它表明你们对风险是否够开诚布公。
• 对于风险暴露指数为 6 或 9 的所有风险，需要确定可以降低或消除风险的举措。这些举措需要添加到工作分解结构中（参见第 12 节）并执行。

• 三、应变措施的重要性与实施方法

• 应变措施的简单示例：大家想想，要是你以前去赴约或者去机场的时候，会给自己预留点额外的时间，那你肯定能明白这么做有多必要啦。这其实就是采用应变措施的最简单的法子。
• 给项目预留应变时间：给项目也增加一些额外的时间，我觉得，这个额外时间可以是项目工期的 10% 到 15% 。这么做的原因，本质上就相当于在额外的一段时间里把团队资源给留住，到时候万一有啥突发情况，咱就有底气。
• 举例说明应变时间的计算与作用：比如说，假设你的团队里有五个人在做一个特别的项目，他们都是全职的，也就是每周工作五天。你决定给项目增加三周的应变时间，那在这三周里，算一下，15 天（三周的天数）乘以 5 个人，就有 75 人天的应变时间。这样一来，你心里就踏实多了，要是真有啥意想不到的事发生，咱就可以用这 75 人天的储备来解决问题，是不是感觉很欣慰呢？