十七、如何成功地执行一个项目-（4）轻量状态报告

        在项目管理的领域中，状态报告常常被许多项目经理视为管理层强加的一项恼人任务。他们觉得这只是一种繁琐的形式，占用了宝贵的时间和精力。然而，我们需要深刻认识到，如果一个项目的成功是以让利益相关方满意为标准，那么状态报告实际上是整个项目管理方法的核心所在，其重要性不容小觑。

一、状态报告的重要性及撰写原则

        首先，让我们来谈谈为什么状态报告如此关键。利益相关方是项目的重要参与者，他们可能包括投资者、客户、合作伙伴等，项目的成功与否直接影响着他们的利益和期望。而状态报告就像是一座桥梁，连接着项目团队和利益相关方，让他们能够及时、准确地了解项目的进展情况。如果没有状态报告，利益相关方就如同在黑暗中摸索，无法知晓项目是否在按计划推进，是否存在风险和问题，这必然会导致他们的不安和不满，进而影响项目的顺利进行。

        尽管状态报告至关重要，但撰写它的工作量却要控制得恰到好处。如果撰写过程过于繁琐，项目经理可能会因为不堪重负而选择敷衍了事，甚至干脆不写。这样一来，状态报告中的信息就可能出现各种问题，从简单的不准确、不完整，到严重的完全误导，甚至有时候还会出现彻头彻尾的谎言。这些情况都会让状态报告失去其应有的价值，反而给项目带来负面影响。所以，我们要遵循一个原则：在保证信息准确、全面的前提下，尽量简化撰写状态报告的流程和工作量。

二、状态报告的三个层级详解

接下来，我们详细探讨一下状态报告应该如何划分层级以及每个层级的具体内容和作用。

（一）第一层级：项目目标与问题反馈

        第一层级主要关注项目是否能够达成目标，这涵盖了多个方面，比如项目是否能在预定的交付日期完成，是否能在预算范围内进行，以及是否能合理调配和利用资源等。通常情况下，项目经理需要在这个层级中清晰地呈现这些关键信息，让利益相关方对项目的基本情况有一个初步的了解。

        然而，项目的推进过程并非总是一帆风顺，难免会遇到一些超出项目经理能力范围的问题。例如，可能会出现一个项目经理无权移除的项目障碍，这个障碍就像一块拦路石，阻碍了项目的正常进展；或者项目经理无法控制所需的资源，比如某个重要的设备突然出现故障，而维修资源却无法及时到位；又或者项目经理需要利益相关方做出决策，比如在项目的某个关键节点上，需要客户确定最终的产品规格，但客户迟迟没有给出明确答复。在这些情况下，项目经理可以在第一层级添加一个 “我需要帮助” 的部分。

这个部分具体包括以下几个要点：

1. 明确问题：清晰地阐述当前面临的具体问题是什么，让利益相关方能够一目了然。比如，“项目中关键设备 X 出现故障，维修团队预计需要两周时间才能修复，但这将导致项目进度延迟至少一周。”
2. 提出行动方案：说明自己针对这个问题想要采取的行动，展示出积极解决问题的态度和思路。例如，“我计划与维修团队密切沟通，督促他们尽快完成维修，并同时寻找可替代的设备租赁方案，以尽量减少对项目进度的影响。”
3. 指定责任人：明确指出谁必须采取相应的行动，写上具体的人员名字，这样可以避免责任不清导致的推诿扯皮。比如，“设备维修负责人：张三；设备租赁协调人：李四。”
4. 设定截止日期：确定相关行动必须完成的时间节点，让所有人都清楚时间的紧迫性。例如，“设备维修需在 3 天内完成初步诊断并给出修复计划；设备租赁方案需在 2 天内确定并开始洽谈租赁事宜。”
5. 说明后果：如果不按照上述要求去做，将会产生什么样的后果，让利益相关方明白问题的严重性和解决问题的必要性。比如，“如果设备维修和租赁事宜不能按时完成，项目将至少延迟两周，这可能会导致我们无法按时交付产品，进而影响客户满意度和公司声誉。”

        通过这样详细的第一层级报告，利益相关方不仅能够了解项目的基本进展，还能及时知晓项目中存在的问题以及项目经理为解决问题所做的努力和计划，从而更好地参与到项目的管理和决策中来。

（二）第二层级：项目历史记录

        第一层级就像是给利益相关方提供了项目当前状态的一张快照，而第二层级则要给出一个详细的历史记录。这个历史记录主要包括项目交付日期、预算和资源等方面的信息（当然，前提是你正在跟踪这些目标）。下面我们通过一个具体的示例来看看第二层级的内容。

假设一个项目的相关信息如下：
项目交付日期：
原本规划：9 月 21 日
现在规划：11 月 29 日

日期 变更历史：
<开始日期> 在这一天，我们启动项目，并致力于 9 月 21 日交付
10 月 5 日 利益相关方扩大了项目的范围，这导致了项目工作量的增加，从而影响了交付日期。原本按照原计划的进度和资源配置，我们可以按时完成，但范围的扩大使得我们需要重新评估各项任务的时间和资源需求，经过初步估算，交付日期可能会延迟。
11 月 1 日 我们在另一个项目中损失了三个人，这对本项目产生了较大的影响。这三个人原本负责项目中的关键任务，他们的离开导致这些任务的进度滞后，我们不得不重新调配人员，但新调配的人员需要一定的时间来熟悉工作内容，进一步加剧了项目进度的延迟。
11 月 16 日 我们意识到我们低估了测试的复杂性和所需时间。在项目初期，我们对测试环节的规划不够充分，随着项目的推进，发现实际测试过程中需要处理更多的场景和数据，这使得测试时间大幅增加，进而影响了整个项目的交付日期。

        每次项目有大的变更，我们都要在变更历史中增加一行。而且，这个变更历史是累积的，一旦添加就不能删除。这样做的好处是，任何感兴趣的利益相关方，无论是新加入的还是一直关注项目的，都不仅可以看到项目的当前现状，还能清晰地了解到项目从开始到现在的整个历史变更过程。特别是当利益相关方发生人事变动时，这个历史记录就显得尤为重要，它可以帮助新的利益相关方快速了解项目的来龙去脉，避免因为信息缺失而做出错误的决策。

（三）第三层级：详细信息与附件

        第三层级是状态报告中信息量最丰富的部分，它应该向利益相关方提供他们可能想要的所有详细信息。以下是一些常见的内容：

1. 最新的甘特图：甘特图是项目管理中非常实用的工具，它以图表的形式展示了项目中各个任务的开始时间、结束时间、持续时间以及任务之间的依赖关系。通过最新的甘特图，利益相关方可以直观地看到项目的进度安排和各个任务的执行情况，了解哪些任务已经完成，哪些任务正在进行，以及哪些任务还未开始，从而对项目的整体进度有一个全面的把握。
2. 最新的风险分析：项目在推进过程中难免会面临各种风险，如技术风险、市场风险、人员风险等。在第三层级中，项目经理需要详细分析当前项目所面临的风险，包括风险的类型、发生的可能性、可能产生的影响以及已经采取的应对措施等。这样，利益相关方可以提前知晓项目的风险状况，以便做好相应的准备和应对策略。
3. 项目成功的概率指标（PSI）跟踪：项目经理可以选择每周计算 PSI，并绘制一个小图表（当然，我们都希望这个图表显示的是 PSI 在不断上升，意味着项目成功的概率越来越大）。PSI 可以综合考虑项目的进度、成本、质量等多个因素，通过量化的指标来反映项目的整体健康状况。利益相关方通过查看 PSI 的变化趋势，可以更加准确地评估项目的发展趋势和成功可能性。
4. 本周已完成的琐碎工作列表：虽然这些工作可能看起来比较琐碎，但它们也是项目推进的重要组成部分。列出本周已完成的琐碎工作，可以让利益相关方了解项目团队的工作细节和工作进度，感受到项目团队的工作努力和成果。
5. 下周计划完成的琐碎工作列表：提前告知利益相关方下周的工作计划，包括具体的琐碎工作内容，可以让他们对项目的后续进展有一个预期，同时也便于他们进行监督和协调。
6. 任何其他你喜欢的内容：这是一个比较灵活的部分，项目经理可以根据项目的实际情况和利益相关方的需求，添加一些其他相关的信息，比如团队成员的培训情况、与合作伙伴的沟通进展等。

        如果你的项目规划是在电脑上进行的，比如使用 Excel 或者专业的项目管理工具，那么第三层级的信息可以只是一系列附件。这样既方便项目经理整理和更新信息，也便于利益相关方查看和下载详细内容。

三、状态报告的发送与沟通技巧

        在完成状态报告的撰写后，发送报告的时间和方式也很有讲究。每周在同一天同一时间发送一次状态报告是一个比较好的习惯，这样可以让利益相关方形成固定的阅读预期，便于他们安排时间查看报告。即使利益相关方有时候没有及时阅读报告，状态报告中出现的事实也会给他们带来一种心理上的安慰，让他们知道项目团队在有序地推进工作，并且有相应的记录和反馈机制。

        然而，有时候我们会发现，尽管我们按时发送了状态报告，但利益相关方可能并没有认真阅读，特别是当报告中包含一些坏消息或令人不愉快的消息时。在这种情况下，仅仅将这些消息写在状态报告里是远远不够的。项目经理需要采取更加积极主动的沟通方式，比如在电子邮件中再次强调这些重要信息，或者直接通过电话与团队成员和利益相关方进行沟通，确保他们真正了解项目中存在的问题和风险。

        另外，我们要明白，所有的项目管理方法和状态报告的目的都是为了确保项目能够成功，尽量避免给利益相关方带来坏消息。但在实际操作中，项目难免会遇到各种困难和挑战，有时候即使我们尽了最大的努力，项目还是会陷入困境。当这种情况发生时，我们不能隐瞒或掩盖问题，而是要委婉地跟利益相关方进行沟通。在沟通时，要让利益相关方清楚地了解项目的实际情况，为可能出现的结果做好准备。例如，我们可以在状态报告的第一层级中详细说明项目遇到的困难、已经采取的措施以及可能对项目目标产生的影响，让利益相关方提前知晓并参与到问题的解决中来。

        总之，利益相关方虽然会谅解项目推进过程中的一些小问题和小波折，但他们不会也不应该谅解严重的意外情况。所以，项目经理要认真对待状态报告，确保信息的准确、及时和全面，通过有效的沟通和管理，让利益相关方始终对项目保持信心和支持，共同推动项目走向成功。

四、总结

        强调状态报告是项目管理方法的核心，撰写量要适中。其分为三个层级：第一层级关注项目目标与问题反馈，可添加 “我需要帮助” 部分；第二层级提供包括交付日期等的历史记录；第三层级包含甘特图等详细信息，可附附件。还提到每周定时发送报告，若有坏消息需主动沟通，让利益相关方为可能结果做准备，避免严重意外。总之，要重视状态报告，确保项目顺利推进与成功交付。