读书笔记-格鲁夫给经理人的第一课-3/5-绩效管理

快速回顾

01-为什么要评估下属的绩效？绩效评估的两个基本目的：检视技能水平，加强激励力度
02-怎样评估绩效？评估产出(下蛋母鸡)，评估流程(长期影响)，组织的成长为目标；
03-告知绩效评估结果的沟通原则：坦诚、倾听以及忘我，下属就像大部分人一样，一次只能接受有限的事实、问题和建议
04-在绩效沟通中会遇到的问题：否认三连：我没有，我不是，你胡说；承认自己的过错，既不逃避也不夸大的客观理性，是改变提升的前提；OK，我有问题，我准备接受治疗。
05-提升绩效的两种方式：培训和激励，增强动力，强化能力，意愿和能力；不能/不愿
06-对于提升绩效方式之培训的细分：新员工培训，新技术培训；
07-对于提升绩效方式之激励：绩效奖金的制度建设，权重因子(资历、工作表现、两者皆有)

参考来源
书籍：格鲁夫给经理人的第一课

关于绩效

为什么需要评估绩效

为什么在大多数的组织中，绩效评估都是管理系统的一部分？为什么我们要评估下属的绩效？我问了众多经理人这两个问题，并得到以下答案：
·为了衡量下属的工作
·为了提高绩效
·为了激励员工
·为了给下属提供回馈
·为了决定加薪幅度
·为了对高绩效提供奖励
·为了建立纪律
·为了提供工作方向
·为了强化企业的文化价值

收到绩效评估的感受

最后，我请他们回想自己收到绩效评估时的情形，并且列出他们觉得不对的地方。他们很快就给了我一大堆的答案：
·评估中所提供的意见不明确
·信息模糊，评级或调薪不一致
·没有指示应该如何改进
·避免负面的评价
·上司并不了解我的工作内容
·只看到最近的表现 ·太多意想不到的事情

绩效评估的基本目的

经理人给下属的工作反馈便是绩效评估。这是我们评估下属的表现并让他们知道自己绩效的方法，同时我们也需以此来决定对下属的奖励，不管是职务上的升迁、加薪、配股还是其他方式。

绩效评估最基本的目的到底是什么？

为了提高下属的绩效。这项评估通常有两个目的：
第一，检视下属的技能水准，看看下属缺乏哪些技能并设法增强；
第二，加强激励力度，好让已具备适当技能的人创造出更高的绩效。

要有什么样的准备才能把这件事处理好？我唯一能想到的，便是设身处地地站在下属的角度来看此事。

绩效评估的活动组成

绩效评估大致可以分成两部分：评估下属的绩效，以及将评估的结果告诉下属。

在评估一个人的绩效时，我们必须考虑他从事的所有活动。

要想让评估过程稍微简单一点，主管应该事先搞清楚他对下属的期望，然后再以此来判断下属的绩效是否合乎期望

通过“产出评估”与“流程评估”来评估绩效

“流程评估”则包括黑箱中所有的活动。有些活动的产出可能在年度之内完成，但有些活动则可能是为未来铺路。我们是否为了达成目前的生产目标而压榨员工，造成他们日后的抱怨？我们是否适当地定位及发展了员工，以让公司可以应对未来？我们是否已经处理好能让部门顺利运转的琐事？

另一个我们必须考虑权衡的则是长期及短期的绩效。一名工程师可能必须拼命赶一个产品设计的方案来帮公司赚钱，但他可能同时也要想办法改进设计的方法，好让以后的设计师在接到此类项目时能更有效率。

在评估一个经理人时，你应该只评估他个人的绩效，还是将他所管理的下属的绩效也包含在内？答案是两者兼顾。

他对所管理的下属做了哪些事？是不是任用了称职的新人？

除此之外，你还必须避免落入潜力陷阱。你必须不断提醒自己，要评估的是绩效而非下属的潜力。我指的潜力是那些只有形式而没有实质的事情。

对一个经理人的评估要依据他的部门表现，绝不能做出高于部门表现的评价！

将评估的结果告诉下属

在进行这个步骤时你必须将三个原则谨记在心：坦诚、倾听以及忘我。

文字、语言只是沟通的媒介，我们真正的目的是要传达我们的思想，让对方彻底明白我们的意思
动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。

第三个原则是忘我。你必须了解绩效评估对你的下属有多重要，因此你必须抛开你的不安全感、焦虑以及罪恶感。

报告内容通常包含正反两面，不够深入、陈词滥调、记流水账以及东拉西扯，则是这类评估中常见的问题。

你必须了解，下属就像大部分人一样，一次只能接受有限的事实、问题和建议（过载~~）

在这里“多”并不代表“好”。

每次评估都要有优先顺序，分清哪些是下属必须了解的

绩效评估的目的在于改进下属的表现，你应该毫不迟疑地告诉他。绩效评估中当然最好没什么事出人意料，但如果真有，你还是应该告诉你的下属。

绩效问题的处理

解决问题”的各个阶段都涉及非常多的情绪转变

表现不佳的员工常常会忽视自己的问题。因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。
当你的下属努力否认而非像之前完全忽略存在的问题时，就可以说事情有了一点进展。 当然，你的证据必须让他俯首认错。
接下来便是第三阶段，虽然他承认存在问题，但他会一再辩称那并不是他造成的，并转而怪罪别人。

如果问题真的出在他身上，而他拒不承认并且诬赖他人，那么问题将永远无法解决。因此他必须迈出最重要的一步——担负责任。他必须承认有问题，而且是他的问题。

因为从怪罪别人到承担责任他要克服心理障碍，而由承担责任到寻找解决方案则是能力可以解决的问题。后者显然简单许多。

让下属从忽视问题的存在转变为承担责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。

了解事情发展到什么状态，你才能确保你们在必要的阶段可以携手并进。

冲突评估(结果：打/逃/僵)

冲突评估最后的结果可能有三种：
第一，下属接受你的评估以及你建议的解决方案，并且答应努力改进；
第二，他可能完全不同意你的评估，但还是愿意接受你的改进建议；
第三，他既不同意你的评估也不愿意改进。

只要下属愿意采取行动改进就可以接受。人们在复杂的事情上很难有相同的意见。如果你的下属答应改进，你就该相信他的诚心。这里的关键词是“可以接受”——虽然你不是很满意。你当然希望看到下属心悦诚服地同意你的看法，但如果他不是完全同意，只要他愿意采取改进行动，你就不该再在这上面伤脑筋。不要混淆了情绪问题和工作的需要。

愿意执行你决定的行动方案

在工作上我们主要追求的是绩效，而不是心里舒不舒服

虽然绩效评估最主要的目的在于提高被评估人的绩效，但我们在大部分报告中却看不到一丝一毫的改进建议——甚至连如何维持现状的建议都没有。

你必须让你的下属明白，你评估他们的绩效是你的职责，你的下属对你的评估则是“仅供参考”

我想在我们之间有一个非常基本的差异——整个绩效评估系统是否完整运作，对我的重要性显然远胜于你。这就是我必须坚持的原因

绩效评估结果告知的时机

你应该在什么时候把书面的评估报告给你的下属？是讨论之前、之后还是之中呢？

基于我的经验，最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属，让他可以找时间先消化吸收一下，仔细体会你所要传达的信息。

当你们真正坐下来谈的时候，他已经在思想上和情绪上做好了准备。

“做绩效评估并将结果告诉下属”是经理人最艰难的工作之一。最好的学习方法是参考你过去曾收到过的评估报告。

绩效奖金的制度

经理人最关心的是如何提升下属的绩效。因此，我们希望能将金钱的分配作为工作回馈的一部分，以激励下属有更好的表现。

要设计好绩效奖金的制度，我们必须要考虑各种不同的事项。首先，考虑绩效的类别是个人绩效还是团队绩效。如果是团队绩效，则必须弄清楚这个团队的组成：它可能是项目小组、一个部门，甚至整个公司。

同时我们必须考虑绩效奖金涵盖的时间范围。之前提过，工作的成效通常并非立竿见影，而是要隔好长一段时间才看得到效果，但绩效奖金的发放必须在时间上尽量接近工作完成之时，这样员工才会记得他们为何受到奖励

你建立的制度可能是以三个因素来决定一个经理人的绩效奖金。第一个因素是他个人的绩效，我们可由其上司所给的绩效评估报告得到资料；第二个因素是他直接管理的下属（或许是他的部门）的绩效；第三个则是整个公司的财务表现。

同时我们也可将焦点转到底薪制度上。底薪制度可以分为两个极端：一种是完全看资历，另一种则完全看工作表现。在“看资历”的制度下，员工的底薪随着他在一个职位上所待的时间而增加。

在这三种制度之中，只看资历无疑是最容易管理的

如果真要采用后两种制度中的一种，经理人会碰到一个经常困扰他们的难题——他们必须在下属中分出良莠、比出高下。

工作上的排名却常遭人指责，很难让人接受也很难管理。但如果我们想利用薪资来鼓励下属的表现，排名绝对是必要的。

升职

升职是个人工作实质的改变，升职的机制对每个组织的健全运作都非常重要，因此需要很小心地处理。

是否给予升迁必须基于个体的绩效，因为唯有如此，大家才会将焦点放在绩效上，并且努力地提升绩效。

“及格”也分两种：
一种是下属不再受激励去做更多事情或接受更大挑战。这种人已不再具备竞争能力，他所想的只是在现职上颐养天年。
另一种“及格”的人则竞争力十足。当他在一份工作上“表现优异”时，他会成为一个更高职位的候选人。

别怕“再回收”
真正出错的是管理层，因为他们高估了这个人接受更大挑战的能力。通常在这种情况下，这个人会被迫离开公司而非降级。

经理人必须负责绩效评估与“论功行赏”，并且要做到公平、公正、公开。

没有受到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。

提升绩效的两种方式–激励/培训

通常有两种方法可以提升下属的绩效：
第一种是增强他们工作的动力，使他们尽力把工作做好；
第二种则是增强下属的工作能力——这也是开办培训课程的目的
要把培训课程办得有效，它的内容一定要和组织中的行事方式紧密结合。

要把培训办得有成效，还得注意其持续性。课程的安排应该有系统、有计划，而不是等有了问题、到了火烧眉毛的时候才赶快开课。

激励是为了提升做事情的动力和意图

一个人没做好他该做的事，只有两种原因
他不是“不为”就是“不能”；没有意愿/没有能力

如何区分是哪种原因：
如果这个人的小命得靠做这件事才能保住，他肯不肯做？如果他肯，说明他能做，之前便是“不为”；反之，如果不肯，则之前不做便是“不能”。

让下属超越极限，是经理人种种任务中最重要的一项。要应付之前提到的“不能”和“不为”，经理人得用上两项法宝：培训与激励。

激励要能产生效能，必须要当事人发自内心表现。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到激励的人能好好表现。（把马带到河边，不能强行让马喝水）

我们真正在乎的是随着外在环境的改变，他的绩效是否能随之提高。
恐惧、惩罚等激励手段逐渐被其他较为人性的方法取代。
简单地说，如果我们希望激励能一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。

到目前为止我们提到的激励来源都有其“自限性”——一旦一个需求得到满足，这个需求便不再能够对个体产生激励作用。当你达到一个既定的目标后，同一个需求层次里纵使还有其他目标没搞定，它们的重要性也会骤然降低。

激励无法发挥作用的情况

第一，工作超量所造成的疲惫。当一个人工作能力很强的时候，往往承担非常重的工作量，当然也会相应获得高的肯定。

第二，角色不清，任务冲突。工作的分工对于每一个人来说是至关重要的，没有明确的分工，人们就无法体现出自己的工作成效，也无法发挥作用。所以对于每一个人来说，清晰的职责和分工，是他们获得工作绩效的前提

第三，不公平的待遇。当人们觉得被不公平对待的时候，任何激励的措施都是无效的

在以上三种情况下，我建议不要再动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇。

培训有两种：新员工/新技术

培训必须由足以成为员工楷模的人直接负责，外面找来的人即使对课程内容很熟悉，讲课也很精彩，也还是无法担任这个角色。站在学员面前讲课的人必须有其可信度及权威性。

我们将培训分为两类：第一类是教新员工工作上需要的知识、技能；第二类则是向老员工传授新的观念、准则及技术。

弄清“新员工培训”和“新技术培训”间的差别非常重要，因为这两种任务的侧重点大不相同。

而向整个部门传授新观念或新技能则更为劳心费力。

如果你是第一次开培训课程，你将会发现以下一些有趣的事：
1.负责培训课程是一项艰巨的任务。准备授课内容并处理学员在课堂上提出的各式各样的问题绝非易事。
2.谁会在培训课程中收获最多？你自己。在准备课程过程中对各种问题的解答、对各种疑问的厘清，能帮助你更了解自己的工作
3.你将体会到培训课程进展顺利时那种欢欣鼓舞的感觉；