读书笔记-格鲁夫给经理人的第一课-4/5-经理人活动

快速回顾

经理人的活动有信息收集、决策、开会；
对于产出结果的速度和质量的影响因素是杠杆率，对组织成长的促进作用是经理人活动是否有效的评判依据；

参考来源
书籍：格鲁夫给经理人的第一课

经理人活动之信息收集

为什么收集信息对经理人如此重要？

你的决策和管理活动的基础

非常明显，你对一件事情了解的程度将会影响你的决策，这便是收集信息对一个经理人如此重要的原因。

所有其他的管理活动——诸如传递信息、制定决策或是做你下属的学习对象，都是以你所拥有的信息为基础。

获取信息的途径有哪些

看工作报告和备忘录；
收集客户的抱怨信息；
听口头报告；
不时地在公司中走动走动；

对大多数的经理人而言，最重要的信息往往来自简短而非正式的谈话。

要增强并且维持你吸收信息的能力，你必须先了解能获取信息的途径有哪些。信息也分不同的层级(来源和权重)。口头信息虽然最有价值，但它们通常只能提供概括的、不完整的且有时不甚正确的信息。

who what when where how
何事（活动） ·何时（开始和结束的时间） ·何人（负责什么） ·何地（实施活动）

信息收集的非单一来源准则：你绝对不能只靠某一种特定的信息来源。

信息收集的示例

一对一沟通会议的场所/持续时长的思考
我觉得一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，将使你的下属只能提一些容易解决的问题。

这种会议该在你的办公室还是下属的办公室举行呢，还是你们应该另找一间会议室？我的建议是在他的办公室，或至少离他比较近的地方。

借着到他的办公室，你可以顺便了解其他情况，例如他做事是不是很有条理？他会不会花很多时间找东西？他在开会时是不是一直有人或电话干扰？他做事切入的方式如何？

经理人活动之决策

除了告诉他们一些既成的事实外，经理人还必须告诉下属他的目标、优先的事项以及做事的方式。这一点极为重要，因为唯有经过这样的沟通，下属的工作才能得到上司的肯定。将目标明确地与下属沟通，加上告诉下属有效率的办事方式，正是“授权”能否成功的关键环节。

决策有两种类型：未雨绸缪型、亡羊补牢型

决策基本上可分为两种，第一种是“未雨绸缪型”——像之前提到的资本支出授权，我们将公司资源依据未来将要进行的事情做适当分配；

第二种是“亡羊补牢型”——这种决策是为应对公司中可能正在产生或是已经产生的某种问题——从品质管理有了瑕疵，到某个员工想离职。

决策前的六个问题–处境评估

在制定决策之前，经理人应对以下6个问题的答案了然于胸：

1）决策的内容。 （2）决策的时限。 （3）决策人。 （4）在制定决策前应先向谁咨询。 （5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。 (干系人)（6）谁应该在决策制定后被告知

大部分的人认为规划是管理层崇高的责任之一——我们或多或少都听说过所谓“规划、组织、控制是经理人的要务”之类的说法。

需要做些什么以缩小差距？而你又能做些什么？两个问题应该分别考虑，然后决定你的实际行动，并评估这项行动对缩小差距会产生什么样的影响，又会在什么时候产生影响。你决定的行动方案便是你的战略

我们必须培养出何时说“是”或说“不”的判断力和胆识。

理想决策模式：

自由讨论、清楚地决策、全力支持

阶段一：自由讨论
理想决策过程的三个阶段

阶段二：清楚地决策
当我们发现决策内容可能引起较大争议时，我们倾向于做出模糊的决策以避免争议

阶段三：全力支持
最主要的还是靠大家对决策的支持

中层经理人通常很难自由表达他们的意见，很难做出一些让人不愉快的决策，而且更难去支持他们不赞同的决策。
“决策的制定及执行应交给最低层级。”因为我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的通过过去实际经验积累的判断力。

决策中的没有成果的示例–同级群体综合征(乌合之众)

当一群职位相当的人要开会时，总需要有一个职位较高的人与会——他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行。

如果参与决策的人都是身经百战、深谋远虑的老将，他们的自信心便能克服同级群体综合征

类似教父角色的人选。他知道决策应该如何制定，也因此给了与会者制定决策所需的信心。

为什么不发言–怕人家觉得自己笨

与会人员里层级较低的人有关。这群人可能害怕意见被驳回，在同事面前颜面尽失，因而不愿意发言，自动让较资深的人掌握决策的主导权。

有时候经过充分讨论还是产生不了共识，而做决策的时限又迫在眉睫。当这种情况发生时，较资深的人（“同级群体再加一”者）虽然在之前只是扮演类似教父的角色，但此时也必须“赶鸭子上架”地担负起做决策的重任。

这位资深的经理应能通过会议中的充分讨论，广集各方观点及数据事实以做出决策

不要让决策早产

绝对不要让你的决策早产。一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛地谈。一旦你觉得议题已经过多方考虑及广泛讨论，就马上进入“促成共识”阶段。但即使达不成共识，你们也仍需进入决策阶段。

经理人活动之开会

会议基调–过程/任务

开两种会议：
会议是从事管理工作必需的媒介。你绝对无法避免开会，但你能让会议更有效率。

第一种是关于知识技能与信息交流的，我们称之为“过程导向”会议，通常属于例行性的

第二种则是为了解决某些特定的问题，我们称之为“任务导向”会议，在这样的会议中，通常会有一些决策产生

过程导向会议有三类

过程导向会议又可分为以下三类：一对一会议、部门会议以及运营总结会议。

提供另一些让一对一会议更有效率的招数：

1.上司和下属都应该握有会议纲要，并且都应在会议中做笔记
2.同样重要的是“写下来”这个动作代表的意义。
3.“建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。不管是上司或下属，都可以将一些重要但不太紧急的事项列入此档案中，留待下次讨论。

4.上司应该鼓励下属在一对一会议中讲些“心里话”。

5.随着现代企业规模的扩大，通过长途电话举行一对一会议越发重要。

部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其下属，因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会

运营总结会议
这种会议为一群不常合作的同事提供了互动的机会。

经理人活动之杠杆率

我们将杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出”，由此，我们便可以列出以下等式：

经理人的生产力即其每个单位时间的产出，可通过以下三种方法来增加：
1.加快每一项活动进行的速度。
2.提高每一项活动的杠杆率。
3.调整管理活动的组合，摒除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。

高杠杆率的活动(指挥/见地/技法)

要达成高杠杆率，大致上有以下三种情况：
1.当一个经理人可以同时影响很多人时。
2.当一个经理人的一个简单的动作或一段简短的话，可以对别人产生深远的影响时。
3.当一个经理人所提供的技术、知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。

为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。

在这些员工对公司最具热忱的时候，这些活动的效果最佳，杠杆率也因此提高。

经理人也能通过一些不太费时但会对别人产生深远影响的活动来展现高杠杆率，业绩评估便是一个很好的例子

第三种高杠杆率的活动是一个有特殊技能或知识的人，对其他人产生影响。

管理活动的杠杆率可能是正也可能是负。他的评估报告可能会激励下属并促使其调整努力的方向；但也可能影响到下属的士气，甚至让这个下属一蹶不振。

建立索引目录卡看似琐碎，但对提高每日工作的效率却有显著功效。建立起诸如此类的“管理小帮手”，通常只是一开始时有点小麻烦，但一旦建立起来，对经理人生产力的影响便极为长远。因此，这样的管理活动也有极高的杠杆率。

负杠杆率的活动(愁云惨淡/举棋不定/耳提面命)

杠杆率也有可能是“负”的——有一些管理活动只会减少组织的产出。

负杠杆率的例子–愁云惨淡
经理人变得十分沮丧，并马上影响到周围的人，很快整个部门都笼罩在一片愁云惨雾中。而他并没有注意到这个情况，直到有个下属告诉他，他才发现问题严重，并赶忙重振士气。(情绪感染)

负杠杆率的另外一个例子是**“举棋不定”：一个经理人如果拖延了决策，通常会影响到其他人的工作。**

(这件事需要确定要不要做，决策太迟，由于事情完成本身需要消耗的时间，会来不及完成)

“愁云惨雾”和“举棋不定”这两种经理人都会有很高的负杠杆率。

上级干涉是另一个常见的负杠杆率活动。这种情况通常是经理人利用他们的职权或经验，过度参与下属的工作，因此剥夺了下属实际执行的机会。

耳提面命的管理方式，因而经常发生这样的情况——想出来管管的时候，局面已经不可收拾。身为经理人，你应该努力消除这种偏见。管理风格并没有优劣之分，但重要的是应基于员工的工作成熟度来决定采用哪一种管理风格以提高效率

通常来说，上级干涉表示上级用了太多技能性的指令（不管他是不是真的懂）。负杠杆率的产生来自这样的情况发生得太频繁时，下属可能因此变得畏首畏尾，渐渐失去了解决问题的直觉，并转而求助其上司。在这样的循环下，整个组织的产出必将减少，上级干涉理所当然地便是负杠杆率活动。(有个词叫二把刀，中间有太多二把刀的参与，导致事情推进的不顺利~)

管理的艺术：管理的艺术在于如何在那么多看似都很重要的活动中，挑出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意地去做。

至于哪个或哪些抱怨值得好好地追究、分析，这就是管理工作的艺术了