项目管理 入门

项目经理的职责:

项目经理并没有（或只有很少的）正式的权力或地位在项目经理可以对团队有任何的价值之前，不应该有任何直接的控制权
除了对科技要有一定的知识之外，软件开发团队的领导人还得具备对人性高度敏锐的观察力，必须能够看出在团队外在
行为背后那些隐藏着的情绪因素

应该以领导代替控制时，就会觉得一切都得心应手。项目经理应该是以栽培和教育的全方位领导，来引领
软件的发展

项目经理应该要有技术的背景，而且必须在两种层面非常专精：一是对开发产品所使用的技术很熟悉，二
是拥有建构软件的技术领导能力，而后者是本书主要的讨论范围。项目经理必须精于哄骗、驱策、鼓励、要求
他的团队做出最好的软件和表现出最好的工作效能，他清楚知道软件制作过程中每一项的投入和产出细节，他
必须懂得用最好的方式定义产品和维持健全的技术。最后，项目经理还必须是团队的发言人，面对媒体、客户、
以及整个组织。

项目经理是维系团队灵魂的关键人物，他应该是擅长沟通和倾听的人，具有设身处地为他人着想的本领。总之，项目经理是软件开发的核心人物。

 

要权威，不要霸权:

权威的目的是让每一位团队成员都有自己的专业权威，和团队的专业自信，这才是管理者真正的权威。
一个健康的组织一定会经历三个阶段：孩童期、青春期和成熟期。

充分授权是让组员能够全力发挥，无所阻碍，是为他们清除各种不同的障碍，让他们以自己的力量
达到某种成就。自由是充分授权的基石

当管理者对属下说：“这是你的决定”时，他必须已经提供完善的支持─训练、信息、资
源─让属下能够做出正确的决定，这样才算是充分授权。否则的话，让属下做决定等于是弃他于不顾。

你知道如何组织团队，辅导团队成长，由于你提供好的技术和程序等等环境，充分授权团队如期完成软件产品，
不断成长再成长，这一切造就了你个人的权威

要激发团队成长最好的方法是集中心力在软件如期完成的目标上，管理者只要对软件产品进
度和品质负成败责任，让每一个人都卷起袖子干活儿，不要去理会什么阶级和分工的界线，专心使软件如期完成，
将目标单纯化，排除一切干扰。

 

顾客:
顾客最低的希望是你能够理解他所感受到的痛苦经验。

伟大的产品当然不止于此，而是应该把技术的轴心放在顾客心底最深处的需要，不是他们最低的期望。

靶心:
我相信任每一个市场都有它的靶心，靶心就是各方人士价值观的交集。靶心永远随着市场的成长而移动，有些时候还移动得飞快。

 

我从来没有听说过有任何的关系会被太多的诚恳沟通而破坏。
你与顾客之间的关系是维系在你多勤快地与他们沟通，沟通的主要媒介就是产品的新版本
开发软件最重要的是对市场能够迅速反应，而不见得要有革命性的突破（responsive but revolutionary）。

总而言之，软件设计的第一要诀是：将全团队中最好的想法组织起来，去满足顾客内心最深处的需要。

 

美学:
在德惠克·帕克（DeWitt H. Parker）于1926年所著的
《艺术分析》（The Analysis of Art，Yale University Press出
版）中提到六项美学的准则（ Criteria of esthetic form），
很适合作为分析软件设计之用，而我要求我的团队把它们
当作设计时的标准。
德惠克·帕克的六项美学的准则是：统一、主题、变奏、演进、平衡、层级。

瑟西罗认为我们之所以感受到美，是因为这个物体有一种以上的特质
很美；瑟西罗进一步解释说，惟有一项特质在作品中被特别强调，才会是有美感的特质，而一个物体惟有包含一项以上的美感特质，才会被人们感受到它的美。足够的美感特质不一定保证让整个物体显得美，但是一个没有美感特质的物体绝对美不起来。

 

在项目进展的过程中，总有一些依存性或外在的不确定性因素可能会拖垮你。你必须在其中找出最有可能绊住你的因素，事先研究好万一发生问题时你该采取什么步骤。
先检视一下产品的功能特色，其中有没有不明确的、或是对顾客满意度没有太大意义的部分，在时间来不及时可以牺牲掉这些。不错，可能会有顾客不满意你没有做这项特色，但是只要你能如期推出新版，那顾客就不会放弃你，并期待在下一版中见到他要的特色。

 

你应该在设计阶段就把时间当成关键因素，当你在考虑替代方案时，时间短的加分，时间长的减分。通常只要把时间因素纳入设计时的考量重点，你就能够缩减开发的时间。

善用你的迟延，这是最能看出你领导能力的时候，此时也是组员最脆弱也最需要你的时候，在这个时候组员最能把你的话听进去，此时组员的学习能力最强。如果你在办公室内激动得大喊大叫，指天骂地，那就错失了赢得组员的心的大好机会。你必须说：“O K，进度落后了，让我们来看看问题出在那里？??今天下午五点在会议室，我们要检讨每一个细节，问题一定要设法解决！”当组员了解到你不是企图卸责或算帐，而是真诚地想解决问题，就会乐意把一切开诚布公地摊开来谈，大家一起研究问题，从各种角度去设法克服问题。“进度落后”反而变成大家宝贵的成长经验。

区分“推诿塞责”和“合作无间”最明显的指针是看看团队是否对于被当成代罪羔羊的牺牲者视若无睹。