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程序员都需要了解业务
最近一位分析界的老前辈对我很无奈地摇摇头，“这帮程序员，不食人间烟火呐！”我也深有感触，全世界的码农都一个样。
这让我想起了，同样也是他，在多年之前，对我提了警醒——要重视业务。从那之后，我一直狂奔在技术+业务的双修道路上。
放在以前，码农这个族群一定是稀罕动物。但在今天，这个世界最不缺的应该就是码农了，未来最廉价的也将是码农。仅有泛泛一技，在未来并不吃香，因为那是要被机器人所取代的。
这个世界，缺的是技术过硬又精通业务的工程师，缺的是真正能解决实际业务问题的人，缺的是复合型的人才。
码农不是工程师，码农只是会写代码，只会明确需求和逻辑的情况下写代码。
工程师则不一样，懂得用技术怎么解决实际业务问题，用技术驱动业务的发展。
什么叫业务？
先来明确这个问题。业务是一个很实在的东西，看得见感受得到，接地气儿。
业务就是我们所能理解和感受的世界，就是这个世界或者某个行业的运转逻辑、流程与现状，是结果表象，是能够被看见和感受的，也是内在本质，是能够被洞察和感知的。
业务就是这个世界发生了什么，什么时候，谁参与，怎么发生，结果如何。
业务就是什么时候，谁在哪里，买了什么东西，花了多少钱，用什么支付。
业务就是这个行业怎么发展起来的，现状如何，未来趋势如何，用了什么技术，有什么企业，商业模式如何，盈利能力如何，目前主要面临什么问题，消费者有什么特点，等等。
世界很复杂，单个细分行业的业务也很复杂。
为什么要了解业务？
谈到这个，码农们一定有所不悦，“熟悉业务是需求分析师做的事，跟我们没有关系。”
打个不恰当的比喻。有 10 个人经过一栋写字楼，突然从楼上掉下来几块砖头，砸中了 9 个人，其中就有 7 个码农，3 个硕士，1 个博士（原谅我又犯职业病，拿数据说话了）。
而没被砸到的那个人，恰好因为了解到之前经常发生这样的事而绕道行走。
如果你只会写代码，你不是不可替代的，而是可有可无的。因为这年头，会 Java、C、Python 的程序员，在大街上一抓一大把。
现在已经开始提倡，编程从娃娃抓起了。10 后都开始跟你抢饭碗了，你怕不怕？
但话也不是那么极端，除非你的技术很牛逼，在国内或者某个行业内能够排上号的。
但技术牛逼的人，也不是只是技术超群，还常常因为能够利用手中的技术解决某方面的业务问题，做了哪些突出的贡献。
我们出来混，也是要拿成果说话的，做过什么项目，有什么价值。这种价值往往就是针对业务而说的。
IT 研发与业务需求方常常是一对冤家，常常因为一个业务功能实现争辩得面红耳赤。
研发觉得这个功能很 low，没什么技术含量，业务方却认为这个功能很有用，需要花功夫做细做深做好。
现实情况是，功能做出来了，却很难用，或者经常用不了，或者数据不对。研发想做点高大上的功能，业务方却认为太虚了，没什么用。（IT 与业务方那点事就不多说了，大家都心知肚明~~）
多年经验反复告诫我，鉴定一个功能是不是好功能，唯一的标准是看它能否支撑业务、改善业务、推动业务，也即应用效果。
一个产品，只要有 30% 的功能，让业务用户用起来很爽，感觉帮助很大，就已经是一个不错的产品了。
我们都认同，技术驱动业务。但我们不一定明白，正是由于业务的某些强烈需求，才推动技术的发展与落地。
说这些，我是想说，作为技术人员，我们既要仰望星空，也要脚踏实地，既要追逐腾飞的技术，也要重视落地的业务。
如果一个业务人员很懂技术，那将很可能是技术人员的灾难。因为那样的话，业务人员会很强势，又或者那样就没有技术人员什么事了。
当然，也不难想象，一个真正懂看数据的测试人员，就好比一个真正懂用算法的业务人员一样难得。
业务与数据的关系
真实（而不是杜撰、模拟、伪造）、可量化、可被记录的数据一定会反映真实世界某方面的业务情形。而现实当中很多业务场景都可由数据体现出来。
零售是业务场景最繁多且最贴近我们生活的行业，可以从中找到很多方便理解的例子。
当你在一个酷热难耐的夏天上午 10 点，走进位于公司附近的全家便利店，使用微信支付，花了 3.5 元，买了一瓶无糖 330ml 摩登罐的可乐。
而且刷会员卡攒了 100 积分，而收银员 MM 返回给了你一张 POS 单据，这时你所发生的这一切都已经通过收银记录在了全家的数据库里。
更糟糕的是，店里的摄像头也已经把你在店里的一举一动录下来了，转化成为一帧帧图像数据。
这就是，业务数据化。
店长通过数据分析发现，最近 3.5 元 330ml 摩登罐可乐的销量比上月增长了 20%，而消费者中 75% 是 20-35 岁的男性。相比之下，300ml 塑料瓶装的可乐销量却下滑 40%。
店长权衡比较了一下，300ml 塑料瓶装可乐利润低，330ml 摩登罐可乐目前更受年轻人欢迎。
考虑到日渐增长的租金压力，做了一个大胆的决定——下架 300ml 塑料瓶装可乐，增加 330ml 摩登罐可乐的商品。（又拿数据说话了）
这就是，数据业务化。或者，数据驱动业务。
当我开始接触一个行业时，我通常会花 2-3 周的时间去了解这个行业的业务，然后就大致清楚这个行业有什么样的数据，可以做哪方面的分析，解决什么问题。
当遇到不好理解的分析结果时，我经常使用业务联想法，设身处地去体会结果所反映的业务场景是什么样的。
如何了解业务？
这个说大了，就是如何看这个世界。每个人有每个人的方法论，每个人有每个人的世界观，每个人有每个人的逻辑思维。
我们都知道，观念的转变是最难的，也有很多不确定性。有些人可能因为自己的切身体会一天就改变了之前几十年根深蒂固的看法。
有些人任由三姑六婆苦口婆心地劝说就是不肯改变自己的择偶观，却有可能因为自己年岁渐大不断降低自己的标准。
但最好也及早要形成科学的思考方法，帮助正确地理解这个世界。
以“面-线-点”的方式可以较为全面、系统、深入地了解一个行业，然后是某个垂直领域，最后再到具体业务场景。
佛系文化的流行，使得年轻一代降低对这个世界的关注度，一切都无所谓，一切都漠不关心。
这个世界从来没有变好过，但我们每个人都是这个世界的匆匆过客，都行走在自己的人生路上不断领略这个世界的美与丑。
这世间的风景，这世间的悲欢离合，如果我们积极地探索与领悟，也不枉来这世间走一遭。
保持好奇心，可以驱动我们的思考，强化我们的认知，丰富我们的内在。这是我想说的第二个方面。
怀有好奇心，就会渐渐地敏锐观察这个世界，多问自己一些为什么。
我家附近原来有个沃尔玛超市，现在地产商将它装修一番，引入了不少餐厅，刚开张不久，我就去那里吃饭，吃的是烤鸭，一个多两个月后，再去那里吃饭，发现有一半的餐厅已经关门了。
在去地铁站的那条路上，每天人流如梭，一点点，即使到了深夜，依然有很多人在门口排队买奶茶。
然而，仅仅隔了一个店铺的喜茶，做不下去，关门了。两三个月前又换成粉店，路转粉。每天下班路过时，发现店里顾客不到 10 个，门可罗雀。
为什么每家一点点奶茶店门口，不管是什么时候都是很多人，他们是托儿还是真的顾客？
因为喜欢新鲜，不喜欢在冰箱里存太多菜，且附近没有菜市场，所以常去买菜的还是附近的钱大妈。
但我却没怎么去更近的一家生活超市，店面比较大，除果肉蔬菜外，也卖油盐酱醋，还有生活用品，但奇怪的是顾客却不到钱大妈的 1/10。
为什么几乎所有潮州牛肉店都很多人，有很多甚至在门口排了很长的队？
观察到这些，常常会陷入思考，为什么会发生这些，新零售到底改变了什么？
再举个例子。去年拿保温杯泡着枸杞的中年男火了。
关于这个，我又问了自己几个问题：拿着保温杯泡着枸杞的是不是都是中年男？如果是，这个特征能否被数据量化？可否考虑加入到算法模型当中，加以应用起来？
虽然很多问题，我没有找到答案，但多问自己问题，会引发自己不断深入思考，不断激发自己好奇心，不断去研究。
很多业务知识都是零散的，不可能在短时间内完全了解，可以在日常不断积累。
关于日常积累业务知识，可以经常询问懂业务的人。这是我想说的第三个方面。
刚进公司的时候，我以为业务很简单。很快，我就发现里面的坑不少。加上所在团队的成员也是刚入职不久的，问问题没处可问。
过了一个月之后，我发现隔壁团队有两个十年左右的老员工，业务很熟，而且人特好。
于是，我几乎一遇到业务问题，就跑过去“骚扰”他们，他们也很乐意解答，如果他们不清楚，他们也会告诉我应该去找谁了解。
大约半年之后，我基本摸透了顺丰的数据和业务情况。我也和那两位老员工建立了不错的友谊，即使后来换了部门，我也经常过去找他们。
跟懂业务的人搞好关系，遇到业务问题，多咨询他们，这是最有效最接地气的办法。
多看书，这是我想说的第四个方面。
比如说，从事新零售领域方面的工作，总得先了解新零售是怎么回事。你可以去听专家们忽悠，但这样的机会很少，而且时间也有限，说不定成本还很高。
读书则不一样。读书，意味着主动了解，主动去构建自己的知识体系。读书的重要性，这里不多言了。
如果您读这篇文章的时候，恰好也是一位数据人。我还想告诫一句：我们不能脱离业务去看数据，而是要时刻从业务角度去理解数据。
我们不敢期望可以完全理解这个世界，但也憧憬着我们不单可以在代码的世界里畅快驰骋，论剑江湖，也可以放下身段洞察芸芸众生之百态，领悟人间世俗之真情。
如果真的可以的话，就没有需求分析师什么事了。
如何判断自己所在的公司时技术驱动还是业务驱动
作为技术人员，喜欢去以技术驱动型的公司，这也是以后的发展方向，那么我们如何来区别是自己所在的公司时技术驱动还是业务驱动呢？
看公司眼光的长短
一般来说，业务型公司关注当下，技术型公司关注未来。比如说业务型公司比较关注公司当前的盈利情况；技术型公司一般着眼于我们解决了用户的那些痛点，有哪些创新是是其他人没有解决的问题。
当然技术公司也有缺点，纯技术公司在发展过程往往会有资金的问题，不过如果走过了泥潭之后会有更大的潜力。
看领导的工作内容
一般来说，从技术领导（CTO）可以看出公司时技术型还是业务性。
如果CTO花1/2的时间在业务上，那么可以任务公司时业务型公司；如果CTO花更多的时间在创新性产品上时，那这个公司可以任务是技术型的。
当技术负责人跟着业务的时候，必然从技术角度来审视业务，对业务有敏感度，他会看到业务的缺陷，他知道技术怎么搭会让业务得到更多的优势。使公司渐渐的开始依赖于技术，这时候公司已经是技术驱动的公司。当公司利用技术已经创造出新的业务，那它已经是一个卓越的技术驱动的公司。
公司是否鼓励创新
技术型的公司，知道技术日新月异，往往喜欢让员工在新兴领域做更多的尝试。
创业应该业务驱动还是技术驱动？
创业应该业务驱动还是技术驱动？大部分技术人员估计会毫不犹豫的回答：应该技术驱动，科学技术是第一生产力嘛！
业务人员和一些有创业经验的技术人员会鄙夷的说：技术只是工具，是手段而已，是为业务服务的，公司的一切都是围绕业务运转的！乍一听第二种观点更加接近真相，实际情况真是这样吗？
在前几年大众创业万众创新的大潮里，出现了大量万事俱备，只差一个程序员的奇观；不少公司在经历过艰难的创业初期，好不容易走上快速发展的轨道后，却发生了高层撕逼，技术合伙人被踢出局的狗血故事；少数幸运的公司从千军万马中杀出一条血路，发展到一定规模后，突然发现技术支撑不了业务的发展，在这场停下就是死亡的饥饿游戏中，只能身背大量技术债无奈地前行；当一个行业周期从热转冷时，很多坐在风口上被吹起来的公司，突然发现原来自己是在裸飞。公司把钱都花在了人员扩张和用户补贴上，通过堆人和贴钱的低效的方式扩大规模，风一停就直坠深渊。狐狸我先后经历过业界数一数二的互联网公司和极速爆发的互联网公司，也自己主导过创业公司，职业中做过2C方向的也做过2B方向的，亲自见证过好几轮行业的兴衰。作为一个了解一些业务的技术从业者，试图分析一下业务和技术之间的微妙关系。
初期业务为先，技术验证用户需求
对互联网初创公司来说，技术的重要性是毋庸置疑的，没有技术，业务产品就没有附着点，向投资人描述的改变业态的愿景，就无法得到用户的验证。但是，在这个阶段用户的需求存在很大的不确定性，此时技术作为工具，为的是帮着业务快速验证用户需求。绝大部分的创业公司都是死在这个阶段，原因就是原先的设想与实际情况有比较大的出入，在弹尽粮绝的情况下只能无奈倒闭。有些幸运的公司即使挺过了这个阶段，但实际做的事情已经和初衷大相径庭了，所以如果一开始就在某个方向上做大量的技术开发，妄图以技术推动业务的展开，在投入大量的时间和资源成本后，发现用户的需求不及预期，那对公司将是致命的打击。所以狐狸我当初创业的时候，虽然我是技术出身，最擅长的是Java开发，业界交易系统也基本都是用Java实现的，但我还是选择了PHP，原因是PHP有很多开源的系统可以使用，在此基础上只要做一些改造，就能快速上线，来验证用户的需求。
在这个阶段创始人要站在技术发展的大背景下思考业务问题，找出为什么在这个时间点自己可以做成这个事情，是哪些技术变革导致外部环境发生了变化，以前无法做的事情，当下可以进行。比如移动互联网和移动支付的普及，使外卖成为可能，使共享单车成为可能。技术负责人要深入了解业务，具备用户思维，具备一定的战略能力，配合创始人不停试错，快速验证用户需求，不要太拘泥于技术细节问题。
早期不纠结于技术并不代表不重视技术，只是此阶段的目的不是研发复杂的功能，支撑庞大的流量，而是以验证用户需求为目标。
中期技术不掉队，沉淀业务逻辑。
公司历经千辛万苦终于跨过第一阶段，用户需求逐渐明确，企业进入快速发展的轨道。在中国这个残酷竞争的环境下，这个时候资本就开始发挥越来越大的作用，资本在快速催熟行业的同时，也把参与者都拖入了非生即死的淘汰赛，逼着大家扩大业务，占领市场，以便能形成垄断攫取利润，这个时候大部分公司的技术就退居末位，规模才是决定生死的关键。
在这种恶劣环境下，还能够保持冷静的公司，其领导者都具备透过迷雾看清行业本质的能力，他们平衡着业务推进和技术建设的节奏，一步步的建立自己的优势。就像打仗，前方部队攻城拔寨，后勤部队输送武器弹药，在相互支援中击败对手。就如当年的美团，市场上可以和对手拼刺刀，技术上也没有停下来，除了能撑住日益增长的订单外，还悄无声息的做了商家系统，当对手的销售人员还在用纸质合同传来传去时，美团商家已经可以自助操作了，这极大的提升了商家管理的效率，为赢得最终的胜利奠定了很大的优势。而有些公司前进的过程中，由于进入快车道后还是过于忽略技术的建设，只顾着业务往前奔跑，导致突然某一天发觉技术成为瓶颈的时，已经积重难返。
比如早期的电商大战，很多平台的系统完全无法支撑大型促销，每促必挂，但即便如此，也不得不仓促迎战，因为在充满用户红利的年代，大促是最好的拉新手段。后来的互联网金融，更是没有技术可言，随便购买一套系统，就号称拥有强大的互联网大数据风控，等到被羊毛党内外勾结，撸的支撑不下去时，只有跑路一途。
技术债不是一下子就可以偿还的，通常对技术问题最痛彻心扉的时候，就是业务量增长最迅猛的时候，这时候不要说重构以前的系统，就是对增量业务的支撑都捉襟见肘，这是既要高速行驶，又要快速换轮胎，难度非常大，如果没有巨大的投入，不经历一两年的痛苦期，是无法完成转换的。而前期对技术忽视的创始人，这个时候也不能指望他们能理性思考，在他们的想法里面，这就是三下五除二就能搞定的事情，其结果往往不是事与愿违就是治标不治本。所以在公司快速发展的过程中，技术一定不能和业务脱节，如果业务有爆发性增长，技术要有一定量的提前准备，事先做到架构松耦合，一旦业务爆发，可以方便的水平扩展。
另外技术除了应对高并发的压力，还要解决运营效率问题，随着业务的推进，用户需求逐步稳定，需要使用技术替代人工。随着越来越多的运营细节被沉淀到系统中，公司的技术壁垒逐渐建立，这时的系统不再仅仅是作为工具，为使用它的人服务，而是逐渐转变为规则、流程、生态、大脑等控制中枢，少部分人为它设置规则， 大部分人员需要围绕着系统运转，被系统调动，为系统服务。
这方面做的好的比如今日头条，所有的规则通过算法触发，在与用户互动中完善，资源通过机器分配，边际成本极低，能够快速地向多个纬度推进。而如简书这种，全程靠人工审核稿件的平台，效率极低，一般稿件都要好几天才能通过，而是否能通过的标准都掌握在审稿员手中，审稿员一般都是学生或者普通上班白领，他们又都是义务劳动，环环相扣，导致其也只能做一个写作工具，而很难发展成一个重量级的内容平台，除非其加强技术建设来解决这些问题。
末期回归商业本质，技术驱动效率
互联网创业的早期是流量战争，企业往往会不计成本的堆人贴钱扩大规模，但随着行业发展到今天，证明如果仅仅这样是行不通的，通常业务打下的江山，技术接得住才是根本，在后期消耗战中，如果没有更加高效的系统武器，前期链接起来的各方资源，最终都会土崩瓦解。而一旦江山初定，那么盈利就迫在眉睫，这个时候就需要回归商业本质。
此时盈利的关键不是增加收入，因为前期为了跑的更快一直在扩大规模，规模越大亏损越大。在大部分的扩张都是通过相对低效手段获得的情况下，精细化运营才是当务之急，降低运营成本，提升运营效率才是关键。
而当美团合并了点评，确立了霸主地位时，系统建设也告一段落，前面炮火中趟出的业务都沉淀在了系统中，整个业务的运转大部分已经可以依靠系统来支撑。于是便开始大胆的裁撤市场人员，以降低运营成本，这当中即使两位大佬干嘉伟和吕广渝先后出走，也没有对公司产生多大的实质影响。
这时美团点评的技术系统，既可以极大的提升效率，降低成本，摆脱人海战术，也对后来的挑战者也形成了很高的壁垒，挑战者要想建立起这一整套体系，需要付出相当大的时间代价和资金代价。有人说可能会说做一套美团点评的系统根本不是难事。是的，如果你做的只是粗略的模仿，确实没有技术难度，也不需要花费太多时间。可有几个最关键的方面是只能在业务推进的过程中才能完成，一个是对高并发订单量的支撑，另一个是多种复杂业务的交叉运营，最后最难的是细节，运营细节在系统中的体现。这些无论如何是无法快速模仿的，因为这些都不是被事先设计出来的，而是在打仗中一点点积攒起来的。这就是互联网系统，前台看起来很简单的几个功能，但在后台，是上万台服务器和几千名研发人员在持续不断的研发迭代支撑着的。这么复杂的系统，没有人能够全部掌控细节，即使能够掌控也无法协调这么多人开发的出来，即使同样一波人从头开发，也不是短时间能完成的，即使花个几年时间开发完成，市场环境也发生了改变。所以技术和业务要协调起来，一起成长完善，才能无缝衔接。公司的前半程靠市场拉动，后半程技术接棒。这就是为什么美团点评虽然对市场人员进行了大规模的裁撤，但对技术的投入不减反增，公司正把市场优势向技术优势转化，最终以技术因素作为公司增长的驱动力。如果美团和饿了么在外卖领域决出胜负，那么外卖员这个巨大的运营成本，也会被增加更多技术因素来改进，就如快递行业中快递柜的出现。
最近几年，具备这种能力的，除了美团，还有小米、头条、滴滴等公司，其技术在公司发展的过程中，也承担无比巨大的作用，尤其是在格局已定，脱离了低效竞争，公司要产出利润时，就需要降低成本，降低成本的关键就是用技术取代人工，提升运作效率。
下半场没有用户红利，技术需要发挥更大作用。随着快手的壮大，拼多多和趣头条的上市，互联网人口红利从一二线城市，收割到三四五线城市，新的增量空间已经不多，再想凭借人口红利创业的机会已经极少。这时的互联网已经进入下半场，没有了人口红利，没有了纯粹线上的业务，也就没有了校园创业英雄，有的是向线下进军，向企业服务进军，用互联网的思维和技术改造或者赋能这些行业。这时创业需要的不仅仅是创意，更加需要的是某个行业的深厚经验和资源，与互联网思维和技术的深度结合。这时的需求往往是确定的，需要的是用新的技术解决老的问题，由于是成熟的业态，需要有成套的解决方案，这里没有了一针顶破天的瞬间爆发，只有持续积累后的喷薄而发。比如盒马鲜生，比如无人超市，比如大搜车，比如汇通达等等，这些都是使用新的技术，满足原有的需求，通过长时间的积累，再重组行业资源，改变行业态势，提升行业效率。
如果把整个时间轴拉长到十年一个阶段来看，不管是BAT还是后来的京东、小米、滴滴、头条和美团点评等，前期在用户红利的推动下，竞争的是资本、是流量、使用户、是市场份额，而在后期都回归商业的本质，要的是利润，利润达成的前提是是否对整个行业提升效率，而对行业提升效率的根本是对新技术的运用，运用新技术对行业资源重新配置，使其更加高效的运转起来。
如果把整个时间轴再拉长到百年一个阶段来看，每个阶段的高速发展，涌现的一个一个大公司，都是革命性技术变革导致的，从蒸汽革命，电力革命，到互联网革命，到移动互联网尤其是移动支付的发展，以及后面的智能硬件、人工智能、物联网、区块链等等，都蕴含着大的机会。
再上升到抽象层面，在这里新技术是生产力(所以国家说科学技术是第一生产力，在宏观上是有道理的)，可以直接提升使用者的效率，由此获取用户，产生重组资源的能力，改变生产关系，形成新的业态，以此获取巨头的关注，得到更多的资源，也就拥有了更多的生产资料。所以一个企业要想长期发展，宏观上要透过迷雾看清本质，微观上要立足当下，做好细节。
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