知识点汇总8

1.评价项目风险，一般用PERT，PERT用来评估活动和项目的整体完成率。
2.进度控制贯穿始终，并要监控执行状况。
3.时标图在110页左右。看完视频全部做
4.成本基准–成本绩效。
5.SV，CV<0都不是好事，进度延误，成本超支。
CPI，SPI<1就不是好事
6.绩效报告包括，进度，成本等信息。如那些完成了那些未完成
7.成本基准计划，是成本预算的产物。
8.进度，不管提前还是落后都要，进行偏差分析。
9.应急储备在成本基线，管理储备不在
10.项目经理可控制直接成本。
11.类比估算法：又叫自上而下估算法，当项目细节难以掌握时
12.成本基准是计划，不是实际支出
13.自制或外购的决定需要考虑直接成本和间接成本。
14.项目成本预算不考虑运营活动资金
15.项目成本软件费用包括：需求，设计，开发，实施，维护，验收。可研和投标在项目开始前，不是。
16.成本预算和基准是规划要完成的。
17.WBS最底层就是工作包，工作包包含：成本估算，测量和控制。
18.成本估算步骤：1.识别分析成本构成科目，2.估算每一科目成本大小，3.分析成本构成成果，找出可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系。
19.未预料到的变更和未知的情况，考虑储备金。
20.看到控制就是：跟踪，分析，监督，控制，调节。
21.成本控制不是个人活动
22.管理储备在成本基准外，在项目预算内。
23.成本控制不是项目的具体活动。
24.成本基线不包括管理储备
25.德尔菲方法：所有的平均值*每小时成本
26.参数估算：历史数据之间的关系和其他变量进行估算
27.项目预算是成本基准和管理储备之和。成本基准包括应急储备。
28.根据分布来错误原因的，是：帕累托，又称排序图，ABC分析法。
29.降低质量控制成本：抽样统计法、
30.找原因，找根因，原因分析，用因果图。
31.随机原因引起正常过程偏差，特殊原因引起异常事件。
32.范围说明书要早于质量计划编制。
33.项目质量计划：为具体产品项目准备，
34.项目体系由资质体系准备，为所有项目服务。
35.帕累托图是质量七工具，用于质量保证和质量控制。
36.实验设计：找出那些变量对项目影响最大。
37.质量七工具：因果图，流程图，直方图，帕累托图，散点图，排列图，控制图。
38.甘特图：是用于进度分析的。
39.项目经理不做OA
40.找主要问题：帕累托图、
41.o管理，o越大，错误缺陷越小。
42.找原因：有因果图选因果图，没有的话，优先选流程图。
43.识别并确定如何满足相关质量标准是规划的首先工作。
44.OA（质量保证人）的职责：检查产品和过程的合法性。
45.测试，是质量评估成本
46项目质量控制不是预防性的。
47.质量计划（规划）中需要明确项目质量需要到达的标准，及如何到达这个标准。
48.质量保证：关注项目执行过程中的质量。
49.因果分析：识别问题，找出问题，找根本原因。
50.错误的纠正成本：为非一致性成本，即故障成本。
51.质量审计：是对其他活动的，决定项目是否符合组织政策、过程、程序的。
52.过程分析：分析过程中的问题，无价值的活动等，
53.分析过程的稳定，是否发生了异常，为控制图。
54.反映问题和原因之间的关系，是找原因，为鱼骨图（因果图，）。
55.基准分析：将实施或计划中的做法，和其他类似的项目做法作比较，通过比较来提高项目质量管理，以达到预测质量。
56.因果图：又叫鱼刺图，因果分析图，石川图
57.过程决策程序（PDPC）：有助于制定应急计划。帮助团队预测可能破坏目标的中间环节。
58.质量保证：是通过规划来预防缺陷，or对正在进行的工作检查出缺陷。不能通过执行来检查。
59.箭头从供应商指出，指向客户。
60.实验设计：是一种统计方法，用于识别哪些因素对正在生产的产品or开发的流程的特定变量产生影响。
61.质量管理实施阶段：即质量保证。
62.以往的经验和教训，是组织过程资产。
63.质量保证：建立对未来输出和正在进行工作是满足需求和期望的信心。
64.质量测试（测试）是规划质量管理的输出
65.质量保证成本是质量成本的一致性成本
66.OBS是组织分解结构。根据交付分解一般是WBS
67.优秀团队形成阶段（塔克曼阶梯理论）：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，发展阶段，结束阶段，
68.管理项目团队的工具及技术：观察对话，项目绩效评估，冲突管理，问题日志。
69.虚拟团队成员也是项目团队成员，也在RACI（人员-活动表）中
70.项目团队建设不包括：职责分配
71.WBS制定不完整-----工作包没定义清楚，职责不清
缺少责任矩阵-----不能快速看出工作和人员的关系，可能导致会议时间过长。
缺少团队成员对项目计划的编制参与--------团队计划不清楚，导致会议时间过长。
72.X理论，是基于消极的，不适合积极活跃气氛提高士气。
73.马洛斯需求是五个层次的。
74.新成员加入：又从头，形成期开始。
75.最有效的解决冲突的方法：解决问题（合作–双赢）
76.不知道谁负责：搞RAM，RACI矩阵，表明工作和成员之间的关系。
77：管理团队的工具和技术：观察对话，绩效评估。
78：团队建设的方法：拓展训练，培训，心理偏好指示器，集中（同地）办公，认可和奖励
79.赫兹伯格和马洛斯中：前者激励因素类似于后者尊重和自我实现。
80.期望值理论：通过考察人人的努力与行为获得与薪酬之间的因果关系，来说明激励过程，并选择合适的行为达到最终奖酬目标的理论
81.参照权利：别人认可尊重愿意模仿服从你，希望像你一样，称为你那样的人。
82.新成员会减低or增加风险。
83.项目经理对有害的（不是所有的，所有冲突包括有利冲突）冲突要，设法减少或解决。
84.项目经理要：注重运用奖励，激励，专家，参照权利，避免使用惩罚权利。
85.马斯洛需求层次理论：1.生理层，2.安全，3.社交，4.尊重，5.自我实现
86.干系人管理主要目标：避免项目干系人在项目管理中有严重分歧，，以致分崩离析。
87.状态报告，如干了多少工作，花费时间，发生什么成本，为绩效报告
88.沟通管理不包括：记录工作日志。
89.沟通升级原则：与对方沟通-----与对方上级沟通------与自己上级沟通------上级与上级沟通。
90.保证客户和干系人最重要的活动是：将需求记录下来保存为文件。
91.干系人管理，由项目经理负责，不能由每个人负责。
92.沟通管理计划：第一步干系人分析。
93.领导，一般不关心界面。
94.开放式问题，有利于表达见解和情绪。
95.团队之间要采取适合的沟通方式，不能一直都是正式沟通。
96.分析进度和成本的情况和原因的报告为：进展报告。
97.团队不能忽略各干系人的利益。
98.联络沟通要满足所有干系人的沟通需求。
99.书面沟通，最有可能帮助解决复杂的问题。
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