知识点汇总10

1.合同法是民法
2.合同不是解决分歧的，而是订立约定的，是法律的依据。
3.当事人互负债务，种类，品质不同的，经协商，均可抵消。
4.按索赔目的分：工期索赔和费用索赔。
5.政府建设主管机构进行调节，不能仲裁。仲裁由经济合同仲裁委员会进行。，仲裁具有法律效益，仲裁后不得向法院起诉，劳动仲裁除外。
6.合同的书面形式指的是：合同书，信件，数据电文（电报，传真，邮件等）
7.合同履行地不明确的，在接收货币方所在地履行
8.费用不明确的，由履行义务的一方负担
9.要约人，即投标方。
10.项目发生索赔后：先由监理工程师调节，再政府建设主管机构调节，再经济合同仲裁委员会。
11.未签订合同时，已接收并验收，交付时合同成立。
12.诚实守信原则：根据习惯履行通知，协助，保密等
13.遇到自然灾害，未履行合同。合同无免责条款时，按市场惯例也免责。
14.总价合同是闭口合同，若范围不变，则不能加减钱。
15.一个项目，甲方分为多个部分，分包给多个乙方，为：单项项目承包合同。
16.总承包商，再转包：为分包合同。
17.通过合同管理来约束需求变更
18.甲方向乙方发出传真为：要约。乙方同意为：承诺
19.合同建议使用行业标准合同，不是必须一定。
20.合同主附件产生矛盾时。先协商，不成，以附件为主。
21.因买方（甲方）原因延期，不仅要延长工期，还要给予费用补偿。
22.监理工程师收到索赔报告资料后：要在28天内答复
23.工作范围明确，风险不大：总价合同、
24.配置管理工作任务：制定配置管理计划，确定配置标识规划，实施变成控制，报告配置状态，进行配置审核，版本控制和发布管理。
25.配置管理基本结构：配置库，开发库（动态库），受控库（主库），产品库（静态库），备份库。但是主要是：动态库，主库，产品库
26.产品库:最终产品

27.基线：由一组配置项组成，要变必须变流程，不能随意更改，由指定的配置管理员更改。
28.测试班即bate版，接近正式发布版，须看做基线。
29.草稿版本号为0.XX，发布版为X.X，修改版为X.XX
30.确保范围不属于配置审核。
31.配置审计的作用：变更控制的补充手段，确保变更被落实。
32.配置审计包括：功能配置审计（代码走查。包括配置项符合要求等 ，测试变更等多种文档，报告，确保执行），物理配置审计（技术文档）
33.集成过程也能建立配置管理。
34.配置管理不一定要有配置工具。
35.再简单的配置库也要进行配置管理，控制等活动，不是登记清楚就行了。
36.设计杰顿要多用户要求所有模块（包括开发测试）建立配置项并形成基线
37.现场使用的文件，不管是内部的还是外部的，都要进行收发管理。
38.配置管理员有全部的权限。
39.审计后提出的各种行动跟踪，不属于配置审计内容
40.开发人员满意后才是准备评审，通过评审后才是受控状态，未通过评审则返回工作状态。
41.版本控制的目的：保存所有版本
42.配置计划由配置管理人员制定，由配置委员会审批。
43.配置管理员根据《XX文档》《XX计划》《XX管理表》创建构造或发行基线，提供内部使用和交付给顾客
44.配置审核：确保配置管理有效性，不能出现任何混乱现象。
45.配置管理的四个活动：配置标识，配置控制，配置状态统计，配置审计
46.创建or发布基线的主要步骤：获得CCB授权，创建构造基线或发行基线，形成文件，使基线可用。
47.配置控制的主要内容是控制变更
47.基线定义内容：建立基线事件，受控制项，建立变更基线程序，批准变更基线所需的权限。
48.进度计划不属于基线。
49.配置库中的源文件，不能随便修改
50.版本管理和发布由CMO配置管理员来执行、
51.配置管理需保存所有版本，旧版本不可删除
52.配置控制委员会不会的是专职人员，可以使兼职人员
53.项目经理组织修改配置项
54.通告评估结果是CCB的责任
55.配置管理员的主要工作：将变更纳入基线，并将变更内容和结果通知相关人员。
56.配置标识：确定配置项所有者及职责，确定配置项进入配置管理的时间和条件。
57.配置控制委员会CCB：成员可以兼职，不必是常设机构，成员制定配置管理计划，分配配置库操作权限。
58.知识管理属于独立的范畴，不属于人力资源等管理、
59.保护期，发明专利：20年。实用新型专利，外观设计专利：10年。注册商标有效期为10年。自申请之日起
60.知识产权保护：每个国家不一样，需遵循所在国的。
61.建立扁平化管理，不要金字塔。
62.变更控制委员会CCB，也称为配置控制委员会主要任务是：评价、评审变更。
63.CCB是决策机构，不是作业机构，不提供计划和任务清单，这些由CCB批准后项目来做。
64.项目经理在变更中的作用：相应变更提出者要求，评估变更的影响，确保基准反映项目实施情况。
65.所有变更都要走审批流程，变更可以分级，
66.变更审批人可以是发起人或者项目经理，也可以是CCB，不是必须都是CCB
67.项目经理发现系统错误缺陷时：先提交变更申请，再评估。
68.做出变更时：按高级到低级的顺序对被影响的需求文档进行修改。
69.根据变更性可分为：重大变更，重要变更和一般变更。
70.根据紧迫性变更可分：紧急变更，非紧急变更
71.谁都能提变更，关键是要走流程
72.需求规格说明书，概要设计，详细设计，代码等相关文档都是配置项。在配置库进行管理
73.客户不能决定是否变更项目基准
74.战略管理分为：战略制定，战略执行，战略评估。
75.企业文化可以是积极地，也可以是消极的。
76.波特五中基本竞争力量：新的竞争者进入，替代品的威胁，买方讨价还价能力，供应商讨价还价能力，现有竞争者之间的竞争
77.战略组织类型：防御性战略组织（保持自己的稳定），开拓性战略组织（创新，开拓市场），分析性战略组织（视图最小风险和最大机会获取利润），反应性战略组织。最后一种是失败的组织类型。
78.行业集中是：衡量产业和市场向核心企业集中的程度的指标
79.SWOT：S优势，W劣势，O机会，T威胁
80.国家政策等是机会。
81.长期计划适用于稳定或者可预测的环境，战略计划可应对环境的改变。
82.战略分析包括：外部分析，内部分析，内外结合分析，战略提出
83.战略分析包括三个层次：公司战略，业务战略，职能战略。
84.综合战略有：加强，放于，扩张，三种。
85.战略管理的三个层次：目标层，方针层，行为层。
86.战略实施能力可以是内部的，也可以是外部的。
87.文化型战略组织模式：高层动员全体成员都参与战略实施活动。
88.组织级项目管理：在组织战略的指导下，，落实组织战略行动，从多个方面进行项目化管理。
89.组织及项目管理，在各领域之间支持实现最佳实践而提供的一个全局管理架构体系。
90.组织治理：通过各项组合，项目集，单项目来达到组织层次战略目标
91.组织级项目管理框架包括：组织能力，成果，最佳实践。
92.PMI的OPM3是一个三位模型，第一维是成熟的四个阶梯，第二维是十大领域五个基本过程，第三维是三个版图层次。
93.OPM3的成熟度四个梯度：1.标准化，2.可测量的，3.可控的，4.持续改进的。
94.一步一步走向成熟的是：项目成熟度模型
95.多项目管理中，不能只考虑单一项目。
96.项目过程确定后，要制定项目计划。
97.建立统一的项目过程，会大大提高项目间的协作效率。
98.BRP要对流程重新构思。
99.重组是破坏性创造，不是渐近性改良。
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