十大管理之项目整体管理知识点

6.1  项目整体管理概述

6.1.1 项目整体管理的含义、作用和过程

        项目整体管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的工作，是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。

项目整体管理包括以下6个过程:

     （1）制定项目章程。编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式地批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

     （2）制定项目管理计划。定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。

     （3）指导与管理项目工作。为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

     （4）监控项目工作。跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

     （5）实施整体变更控制。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

     （6）结束项目或阶段。完成所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。

项目整体管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。

6.1.2项目经理是整合者

       整合者是项目经理承担的重要角色之一，他要通过沟通来协调，通过协调来整合。作为整合者,项目经理必须从宏观视角来审视项目。

作为整合者，项目经理必须:

    （1）通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。

      (2）在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。

      (3）通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求间的平衡，实现整合。

6.2 项目整体管理实现过程

6.2.1 制定项目章程概述

        制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素与主要假设条件等进行总体性描述。

       通常由高级管理层签发项目章程,并分发给与项目有关的所有组织、部门和人员。项目章程用来体现高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源。项目章程是项目经理寻求各主要干系人支持的依据。

        项目章程不能太抽象，也不能太具体。另外，项目经理可以参与甚至起草项目章程，但项目章程是由项目以外的实体来发布的，如发起人、项目集或项目管理办公室职员，或项目组合治理委员会主席或授权代表。项目经理是项目章程的实施者。项目章程所规定的是一些比较大的、原则性的问题，通常不会因项目变更而对项目章程进行修改。当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改时，只有管理层和发起人有权进行变更，项目经理对项目章程的修改不在其权责范围之内。项目章程遵循“谁签发，谁有权修改”原则。

6.2.2 制定项目章程

      1．项目章程的作用（确权、确项、确标、叙述）

      (1）确定项目经理，规定项目经理的权力。

      (2）正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。

      (3）规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本和质量等。

      (4） 通过叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。

     2. 制订项目章程的输入

     1）项目工作说明书

项目工作说明书(SOW)是对项目需交付的产品、服务或输出的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件(如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

项目工作说明书包括以下内容：业务需要、产品范围描述、战略计划

    2）商业论证

    3）协议

    4）组织过程资产

    5）事业环境因素

    3. 制定项目章程的工具和技术

  （1）专家判断

  （2）引导技术

     引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。

     4.制定项目章程的输出

      项目章程的制订主要关注记录商业需求、项目论证、对顾客需求的理解和满足这些需求的新产品、服务或输出。主要内容包括:

      (1）概括性的项目描述和项目产品描述。

      (2）项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。

      (3）项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。

      (4）可测量的项目目标和相关的成功标准。

      (5）项目的主要风险，如项目的主要风险类别。

      (6）总体里程碑进度计划。

      (7）总体预算。

     (8）项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。

      (9）委派的项目经理及其职责和职权。

     (10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

6.3 制订项目管理计划

6.3.1 项目管理计划的概述

      制订项目管理计划是个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程。项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还需要得到其他主要项目干系人的批准。例如，其中的进度管理计划和进度基准，就需要得到相关职能经理的批准，因为他们负责提供项目所需的人员。如果人员不能在需要的时候到位，进度基准肯定无法实现。项目管理计划必须是自下而上制订出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分制订相应计划，并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划。

       在制订项目管理计划的过程中，项目经理和项目团队成员也要充分听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反映在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧。

项目管理计划的主要用途有:

       (1）指导项目执行、监控和收尾。

       (2）为项目绩效考核和项目控制提供基准。

       (3）记录制订项目计划所依据的假设条件。

       (4）记录制订项目计划过程中的有关方案选择。

       (5）促进项目干系人之间的沟通。

       (6）规定管理层审查项目的时间、内容和方式。

       在项目执行开始之前，要制订出尽可能完整的项目管理计划。但是项目管理计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。

       项目管理强调项目的特性和项目计划的渐进明细，因为:

      (1）项目的各种情况是逐渐明朗的，不可能一开始就明晰项目的各种特性、制订出详细的项目计划。

       (2）所确定的项目特性和项目计划必须经主要项目干系人批准才能付诸实施。

       项目管理计划制订的步骤：

      (1）各具体知识领域制订各自的分项计划。

      (2）整体管理知识领域收集各分项计划，整合成项目管理计划。

      (3）用项目管理计划指导项目的执行和监控工作，并在执行过程中监控。

      (4）对提出的必要的变更请求，报实施整体变更控制过程审批。

      (5）根据经批准的变更请求，更新项目管理计划。

6.3.2 项目管理计划的输入

      1. 项目章程

      2. 其他规划过程的输出

      3. 组织过程资产

      4. 事业环境因素

6.3.3 项目管理计划的工具和技术

     1. 专家判断

     2. 引导技术

6.3.4 项目管理计划的输出

项目管理计划还可以包括如下内容:

       (1）所使用的项目管理过程。

       (2）每个特定项目管理过程的实施程度。

       (3）完成这些过程的工具和技术的描述。

       (4) 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。

       (5）如何用选定的过程来管理具体的项目。包括过程之间的依赖与交互关系和基本的输入和输出。

       (6）如何执行工作来完成项目目标及对项目目标的描述。

       (7) 如何监督和控制变更，明确如何对变更进行监控。

       (8) 配置管理计划，用来明确如何开展配置管理。

       (9）对维护项目绩效基线的完整性的说明。

       (10）与项目干系人进行沟通的要求和技术。

       (11）为项目选择的生命周期模型。

       (12）为解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度和紧迫程度进行的关键管理评审。

        项目管理计划可以是概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划（即其他各规划过程所产生的 所有子管理计划)。辅助计划包括:范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划等。

在项目工作中，实际上需要两种计划，即关于技术工作的计划和关于管理工作的计划。但需要明确的是项目文件会影响项目管理工作，但不属于项目管理计划，除了极少数非文件类的成果（如确认的可交付成果、验收的可交付成果等）以及属于项目管理计划的内容以外，

在项目管理过程中所产生的项目文件（如工作绩效报告、变更日志等）都是项目文件的组成部分。

6.4 指导和管理项目

6.4.1 指导和管理项目的概述

        指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。指导与管理项目工作通常以“开踢会议”为开始标志。该会议是项目计划制订工作结束、执行工作开始时由项目的主要干系人联合召开的会议，以便加强他们之间的沟通与协调。本过程的主要作用是，对项目工作提供全面指导和管理。

指导和管理工作还对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，活动包括：

     （1）纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。

       (2）预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

       (3）缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。

6.4.2 指导和管理项目的输入

      1. 项目管理计划 

      2. 批准的变更请求

      3. 组织过程资产

      4. 事业环境因素

6.4.3 指导和管理项目的工具和技术

      1. 项目管理信息系统

       作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具:进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，或其他基于IT技术的工具。

      2. 会议

      3. 专家判断

6.4.4 指导和管理项目的输出

       1. 可交付结果

       2. 工作绩效数据

       3. 变更请求

     （1）纠正措施 （重新）

    （2）预防措施 （确保）

    （3）缺陷补救 （修正）

    （4）更新

      4. 项目管理计划更新

      5. 项目文件更新

6.5 监控项目工作

6.5.1 监控项目工作的概述

监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目的监控工作贯穿于项目工作的始终，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控。

监控项目工作过程主要关注:

    （1）把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较。

    （2）评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施。

      (3）识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。

      (4) 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况。

       (5) 为状态报告、进展测量和预测提供信息。

       (6) 做出预测，以更新当前的成本与进度信息。

       (7）监督已批准变更的实施情况。

       (8）如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。

6.5.2 监控项目工作的输入

      1. 项目管理计划

      2. 进度预测

      3. 成本预测

      4. 确认的变更

      5. 工作绩效信息

      6. 事业环境因素

      7. 组织过程资产

6.5.3 监控项目工作的工具和技术

      1. 分析技术

      1)回归分析

      回归分析是确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析方法。

      2）分组方法

       通过统计分组的计算和分析，从定性或定量的角度来认识所要分析对象的不同特征，不同性质及相互关系的方法。根据研究的目的和客观现象的内在特点，按某个标志或几个标志把被研究的总体划分为若千个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大。

      3）因果分析

      请参考教材质量管理部分的有关内容。

       4）根本原因分析

       根本原因分析（RCA）是一项结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不是仅仅关注问题的表征。根本原因分析是一个系统化的问题处理过程，包括确定和分析问题原因，找出问题解决办法，并制定问题预防措施。在组织管理领域内，根本原因分析能够帮助利益相关者发现组织问题的症结，并找出根本性的解决方案。

常用根本原因分析的工具有:因果图、头脑风暴法、因果分析(鱼骨图）等。

        5）预测方法

比如，假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析〉等，请参考本书质量管理章节相关内容。

        6）失效模式与影响分析(FMEA)

FMEA是一套流程和工具，帮助人们在概念和设计等早期阶段，来识别一个产品或过程的可能失效情形，以及一旦发生这种失败情形时造成的影响。FMEA还指导人们对可能的失效原因进行排序，并且制定和落实相应的应对措施。

       7）故障树分析（FTA）

故障树分析(FTA)技术是美国贝尔电报公司的电话实验室于1962年开发的，它采用逻辑的方法，形象地进行薄弱环节和风险等危险的分析工作，特点是直观、明了，思路清晰，逻辑性强，可以做定性分析，也可以做定量分析。

       8）储备分析

详见教材成本管理部分相关内容。

       9）趋势分析

       趋势分析法又称趋势预测法，用于检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。具体包括:趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法。主要优点是考虑时间序列发展趋势，使预测结果能更好地符合实际。

       10）挣值管理

       详见教材成本管理相关内容。

      2. 项目管理信息系统

      3. 会议

      4. 专家判断

6.5.4 监控项目工作的输出

      1. 工作绩效报告

       2. 变更请求

     （1）纠正措施 （重新）

     （2）预防措施 （确保）

     （3）缺陷补救 （修正）

       3. 项目管理计划更新

       4. 项目文件更新

6.6 实施整体变更控制

6.6.1 实施整体变更控制的概述

       实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

       实施整体变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段。项目经理对此负最终责任。

        项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。

        每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时，应该由变更控制委员会(CCB）来决策是否实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准,除非他们本来就是CCB的成员。

        整体变更控制可以通过变更控制委员会和变更控制系统来完成，但是，整体变更控制不只是变更控制委员会的事情，也是项目经理和项目团队的事情。原因如下:

     （1）变更控制委员会是由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中的成员之一，但通常不是组长。该委员会负责市查变更请求，批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能实施。

    （2）变更控制系统是指关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。

      配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。根据项目的完成情况具有不同的详细程度，整体变更控制过程包括下列变更活动:

        (1）识别可能发生和已经发生的变更。

        (2）影响整体变更控制的相关因素，确保只有已批准的变更才能被实施。

        (3）评审并批准变更申请。

        (4）通过规范化的变更申请流程来管理已批准的变更。

        (5）管理基线的完备性,确保只有已批准的变更才能被集成到项目的产品或服务中，并对变更的配置和计划文档进行维护。

        (6）评审并审批所有书面的纠正措施和预防措施。

        (7）根据已批准的变更，控制并更新项目的范围、成本、预算、进度和质量需求，变更要从整个项目的高度上进行协调。

        (8）要记录变更申请的所有影响。

        (9）验证缺陷修复的正确性。

       (10）基于质量报告控制项目质量使其符合标准。

包括在实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动如下:

1. 配置识别。
2. 配置状态记录。

     (3）配置核实与审计。

6.6.2 实施整体变更控制的输入

      1.项目管理计划

      2.工作绩效报告

      3.变更请求

      4.组织过程资产

      5.事业环境因素

6.6.3 实施整体变更控制的工具和技术

      1.会议

      2.变更控制工具

      3.专家判断

6.6.4 实施整体变更控制的输出

       1. 批准的变更请求

        全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新

       2. 变更日志

        变更日志用来记录项目过程中出现的变更。未经批准的变更请求也应该记录在变更日志中。

       3. 项目管理计划更新

       4. 项目文件更新

6.7 结束项目或阶段

6.7.1 结束项目或阶段的概述

          结束项目或阶段是完成并结束所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或项目阶段的过程。这个过程包括完成所有项目过程中的所有活动以正式关闭整个项目或阶段；恰当地移交已完成或已取消的项目或阶段;对项目可交付物进行验证和记录;协调和配合顾客或出资人对这些可交付物的正式接受。本过程的主要作用是:总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。行政收尾（管理收尾）

行政收尾阶段主要工作包括:

1. 产品核实。确认全部工作都按项目产品的既定要求完成了。
2. 财务收尾。支付最后的项目款项，完成财务结算。
3. 更新项目记录。完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录。
4. 总结经验教训，进行项目完工后评价。
5. 进行组织过程资产更新。收集、整理和归档各种项目资料。
6. 结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队。

项目行政收尾产生的结果如下:

       (1）对项目产品的正式接受。

       (2）完整的项目档案。

       (3）组织过程资产更新（经验教训总结)。

       (4）资源释放（包括人力和非人力资源)。

        结束项目或阶段过程中，还有一个结束采购过程，旨在进行合同收尾。合同收尾是指结束合同工作，进行采购审计，结束当事人之间的合同关系，并将有关资料收集归档。

行政收尾与合同收尾既有联系又有区别。联系在于:都需要进行产品核实，都需要总结经验教训，对相关资料进行整理和归档，更新组织过程资产。区别在于:

      （1）行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个项目阶段结束时都要进行相应的行政收尾;而合同收尾是针对合同的，每一个合同需要而且只需要进行一次合同收尾。

      （2）从整个项目说，合同收尾发生在行政收尾之前;如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。

       （3）从某一个合同的角度说，合同收尾中又包括行政收尾工作（合同的行政收尾)。

      （4）行政收尾要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认，而合同收尾则要由负责采购管理成员（可能是项目经理或其他人)向卖方签发合同结束的书面确认。

6.7.2 结束项目或阶段的输入

       1.项目管理计划

       2.验收的可交付成果

       3.组织过程资产

6.7.3 结束项目或阶段的工具和技术

      1.会议

      2.分析技术

       回归分析和趋势分析

      3.专家判断

6.7.4 结束项目或阶段的输出

       1．最终产品、服务或输出移交

        移交项目所产出的最终产品、服务或输出（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或输出）。

       2. 组织过程资产更新