信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：项目整体管理（4）

---

监控项目工作的工具与技术包括以下4项。

1．专家判断

项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制订所需措施，确保项目绩效达到预期要求。

2．分析技术

在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果。例如，可用于项目的分析技术包括：回归分析；分组方法；因果分析；根本原因分析；预测方法(如时间序列、情景构建、模拟等)：失效模式与影响分析：故障树分析；储备分析；趋势分析；挣值管理；差异分析

3．项目管理信息系统

项目管理信息系统(PMIS)是一个自动化系统．项目管理团队利用项目管理信息系统监控项目管理计划和进度表中的活动的执行。项目管理信息系统还在必要时用于做出新的预测。

4。会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可包括项目团队成员、于系人及参与项目或受项目影响的其他人。会议的类型包括(但不限于)用户小组会议和用户审查会议。

---

整体变更控制的成果包括以下4项。

1．批准的变更请求

项目经理、CCB或指定的团队成员应该根据变更控制系统处理变更请求。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。全部变更请求的处理结果，无论批准与否，都要在变更日志中更新。这种更新是项目文件更新的一部分。

2．变更日志

变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更及其对项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更曰志中。

3．项目管理计划更新

项目管理计划中可能需要更新的内容包括(但不限于)：各个子计划；受制于正式变更控制过程的基准。对基准的变更，只能针对今后的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性。

4．项目文件更新

作为实施整体变更控制过程的结果，可能需要更新的项目文件包括：受制于项目正式变更控制过程的所有文件。

---

关于制定 项目管理 计划的描述，不正确的是( )

进度基准、成本基准和风险登记册是制定项目管理计划过程的输入

 项目管理计划确定了执行，监控和结束项目的方式和方法

 制定项目管理计划时专家判断是常用的工具和技术

 项目经理应基于实施细节制定项目管理计划

在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位。

---

在接到涉密系统集成项目后， 项目经理 要求信息技术部按公司规定，为每个项目组成员配置并安装数据防 泄露 工具的笔记本电脑，该 项目经理 采用的是(批准的预防措施 )

指导与管理项目执行还要求实施：
( )批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求。
( )批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性。
( )批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。

---

( )lincludes the processes and activi ties to identify,define, combine,unify,and coordinate the various processes and project management activities within the.Project Management Process Groups.

 Quality management

 Cost management

 Human Resource management

 Integration management

项目整体管理包括在项目管理过程组中识别、定义、组合、统一和协调各种过程和项目管理活动的过程和活动。
Quality management 质量管理
Cost management 成本管理
Human Resource management 人力资源管理
Integration management 整体管理

---

项目经理向公司管理层汇报项目进展情况时最适合采用( 工作绩效报告)

工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达，但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标，并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
例如，工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。

---

(范围管理计划 )属于编制项目管理计划的输入

编制项目管理计划的输入：1、项目章程 2、其他过程的输出结果（子计划） 3、事业环境因素 4、组织过程资产。

---

监控项目工作的输出不包括( 工作绩效信息)

监控项目工作的输出：1、变更请求；2、工作绩效报告；3、项目管理计划更新；4、项目文件更新。

---

项目执行期间，客户提出增加一项功能，但它并没有包括在项目预算之内。不过对于一个几百万美元的项目而言，该项目工作涉及的开发工作量较小。作为项目经理应该(评估新功能对项目的影响，提交变更申请 )

有变更走流程

---

项目收尾包括合同收尾和管理收尾

---

整体变更控制过程在整个项目过程中贯彻始终，并且应用于项目的各个阶段。提出的变更可能需要重新进行成本估算、活动排序、进度安排、资源需求、风险应对分析 ，或对项目管理计划、 项目范围说明书、项目可交付物进行调整，或对这些内容进行修订。

---

项目绩效评价是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一 定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期间的经营资兴和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。 项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。沟通是主要手段。

---

此题考察的是项目整体管理，必须掌握，高频考点

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理知识域包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。具体地，项目整体管理知识域包括标识、定义、整 合、统一和协调项目管理过程组中不同过程和活动所需要的过程和活动。因此，项目整体管理中各个管理过程并不是独立的。项目整体管理并不是一个线性的过程，而是一个迭代的过程。而成本估算过程也是项目管理中的一项过程，因此也属于项目整体管理的内容。

---

项目管理过程中的执行过程组包括：
(1)指导和管理项目执行
这一过程用于指导存在于项目中不同的技术和组织接口，执行项目管理计划所定义的活动。执行项目管理计划所定义的工作过程的结果就是各项可交付物。收集关于可交付物的完成状态和哪些工作已经完成的信息是项目执行部分的工作，这些信息会被反馈到绩效报告过程。
(2)执行质量保证
这一过程是指应用已计划好的，系统性的质量活动如审核和同行评审来确保项目使用了为满足所有项目干系人的期望所必需的所有过程。

(3)项目团队建设
这一过程用于培育个人和团队的能力以提升项目绩效。
(4)信息发布
这一过程用于及时向项目干系人传送他们所需的信息。
(5)获取供方响应(询价)
这一过程指导如何恰当地发布信息、报价、投标、出价或提交建议书。
(6)选择供方
这一过程用于评标、选择潜在供方以及与供方协商并签订合同。

---

项目管理可划分为启动过程组、计划编制过程组、执行过程组、监督过程组和收尾过程组5个管理过程组。具体各过程组主要内容为：
启动过程组——定义并批准项目或阶段。
计划编制过程组——定义和细化目标，规划最佳的行动方案即从各种备选的方案中选取最优方案，以实现项目或阶段的目标范围。
执行过程组——整合人员和其他的资源，在项目的生命周期或某个阶段执行项目管理计划。
监督过程组——要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差，以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。
收尾过程组——正式接受产品、服务或工作成果，有序地结束项目或阶段。
把启动过程组与计划编制过程组混淆，因此是错误的。

---

项目收尾是项目管理的重要环节，为了指导收尾涉及的所有管理活动和安排相应资源，项目经理应制定(管理收尾规程 )。

根据PMI(美国项目管理协会)的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是抓起合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。

---

把项目看成一个整体，权衡各种要素之间的关系的评估称为项目整体评估，其主要特征可以概括为：整体性、目标性、相关性、动态性，其中相关性是指( 时间、知识、逻辑三维结构)。

项目评估的主要特征可以概括为：整体性(综合集成经济、技术运行、环境、风险)、目标性、相关性(时间、知识、逻辑三维结构)、动态性(项目生命周期)。

---

组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，( )不属于组织过程资产。

A 基础设施

 B 组织的经验学习系统

 C 产品组件标准

 D 招聘、培养、使用和解聘技术人员的指导方针

在制定项目章程及以后的项目文件时，任何一种以及所有用于影响项目.成功的资产都可以作为组织过程资产。任何一种以及所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则，所有这些的影响都必须考虑。组织过程资产还反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。组织过程资产的组织方式因行业、组织和应用领域的类型而异。组织过程资产的累积程度是衡量一个项目组织管理体系成熟度的重要指标，项目组织在实践中形成自己独特的过程资产，构成组织的核心竞争力。

组织过程资产(Organizational Process Assets)由两类构成：
1.组织指导工作的过程和程序：组织的标准过程，例如标准，政策：如安全123和健康政策)，标准产品和项目生命周期，质量方针和程序(如过程审核，目标改进，检查清单，以及应用于组织中的标准化过程定义)标准化的指导方针，工作结构，提案评价标准，以及工作状况测量标准模板(如风险模板，工作分解结构模板，项目进度网络图模板)，为了满足项目的特殊要求，组织标准过程中采用的指导方针和标准要作适当的修剪。组织通讯需求(如明确可用的通信技术，被许可的传播媒体，录音记录和安全需要)，项目收尾的指导方针或需求(如最终的项目审计，项目评价，产品确认和认可标准)财政控制程序(如时间报告，必要的花费和支出复核，会计法规，标准合同规定)问题和缺陷管理过程定义了问题和缺陷控制、鉴别、处理决定和活动条目跟踪。变更控制过程，包括了修改正式的公司标准，政策，计划，过程(或任何项目文档)。以及批准和生效任何改动时遵循的步骤。风险控制过程，包括风险种类，确定概率及其后果，以及概率和后果的矩阵。批准和发布工作授权的程序。

2.存储和检索信息的组织公用知识库：过程测量数据库是用来收集和提供测量过程和产品的数据项目文件(如范围，成本，质量基线，执行情况测量基线，项目日历，项目进度网络图，风险登记，计划应对活动，以及定义风险影响)；历史信息和来自知识库的教训(如项目报告和文档，项目收尾信息和文件，跟以前所有项目选择和执行情况有关的信息，以及风险管理努力的信息)；问题和缺陷管理数据库，包含了问题和缺陷的状态，控制信息，问题和缺陷解决方案和行动结果；结构管理知识数据，包含了对所有正式的公司标准、政策、程序和任何项目文档的释义和基线财政数据库，包含诸如劳动时间、花费成本、预算和任何项目费用超支的信息。

基础设施是指为社会生产和居民生活提供公共服务的物质工程设施，是用于保证国家或地区社会经济活动正常进行的公共服务系统。它是社会赖以生存发展的一般物质条件。“基础设施”不仅包括公路、铁路、机场、通讯、水电煤气等公共设施，即俗称的基础建设(physical infrastructure),而且包括教育、科技、医疗卫生、体育、文化等社会事业，即“社会性基础设施”(social infrastructure)。
由此可见，组织过程资产在项目管理中扮演很重要的角色，但基础设施不属于组织过程资产。

---

某项目经理所在的单位正在启动一个新的项目，配备了虚拟项目小组，根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合，因此，该项目经理决定请求单位制定( 项目章程)。

职能经理对完成单一职能任务和拥有类似培训与技能的员工的部门负责。其中，职能部门包括广告、销售、财务、人力资源、制造、会计等。职能经理负责管理财务与人力资源等对直线部门提供支持的部门。
项目经理(Project Manager),从职业角度是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由-个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。
从某种意义上说，项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。因此，在项目章程中应该包括如下几个方面的基本内容。
1.项目或项目利益相关者的要求和期望
这是确定项目质量、计划与指标的根本依据，是对于项目各种价值的要求和界定。
2.项目产出物的要求说明和规定
这是根据项目客观情况和项目相关利益主体要求提出的项目最终成果的要求和规定。
3.开展项目的目的或理由
这是对于项目要求和项目产出物的进一步说明，是对于相关依据和目的K进一步解释。
4.项目其他方面的规定和要求。

这包括：项目里程碑和进度的概述要求、大致的项目预算规定、相关利益主体的要求和影响、项目经理及其权限、项目实施组织、项目组织环境和外部条件的约束情况和假设情况、项目的投资分析结果说明等。
上述基本内容既可以直接列在项目章程中，也可以是援引其他相关的项目文件。同时，随着项目工作的逐步展开，这些内容也会在必要时随之更新。
根据过去的经验，该项目经理认识到矩阵环境下的小组成员有时对职能经理的配合超过对项目经理的配合。因此，该项目经理决定请求单位制定项目章程是明智的。

---

项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下直接列入的内容或援引自其他文件的内容。包括基于项目干系人的需求和期望提出的要求：项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或项目立项的理由；委派的项目经理及项目经理的权限级别：概要的里程碑进度计划；项目千系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束：论证项目的业务方案，包括投资回报率。

---

项目整体评估是把项目看成一个整体，权衡各种要素之间关系的评估，整体性体现在对( 经济、技术运行、环境、风险 )等方面的集成。

项目整体绩效评估是运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对项目一定经营期限间的经营效益和经营业绩做出客观、公正和准确的综合评判。
项目整体评估是把项目看成一个整体，权衡各种要素之间的关系来进行评估。理论和实践表明，任何一个项目都是一个系统，都是由诸多相互联系、相互制约的小系统(或部分、要素、元素)结合而成具有特定目的(目标、功效)的有机整体。项目评估系统的主要特征可以概括为：整体性(综合集成经济、技术运行、环境、风险)、目标性、相关性(时间、知识、逻辑三维结构)、动态性(项目生命周期)。

---

项目经理要对项目中可能出现的风险和问题作出预判，并准备应急预案，可能不需要的过程并不一定就不会实施。

---

在制定项目章程时候，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功地组织环境和组织的因素系统。这些因素和系统包括下列几项：
1、组织或公司文化和结构
2、政府或行业标准(如规章制度、产品标准、质量标准、劳务关系标准)
3、基础设施，如：已存在的设施和固定资产
4、现有的人力资源，如：技能、专业知识(设计、开发、法律、合同和采购)
5、人力资源管理，如：招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等
6、市场条件
7、项目关系人对风险的容忍度
8、商业数据库，如业界的风险研究信息和风险数据库、成本预算数据等

9、项目管理信息系统，如：一个自动工具集，一个与配置管理系统相结合的进度制定工具。

---

项目管理过程可以划分为项目启动、制定项目计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、项目收尾五个过程组。( 项目质量保证)属于指导和管理项目执行过程组。

项目管理五大过程组包括：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目质量保证属于指导和管理项目的执行过程组。
指导和管理项目执行过程组包括：整体管理领域的指导和管理项目执行过程；质量管理领域的质量保证过程；人力资源管理领域的团队建设过程；沟通管理领域的信息发布过程；采购管理领域的请求卖方回应卖方选择过程。

---

某项目由ABCDE五个活动构成，完成各活动工作所需要的最可能时间Tm、最乐观时间To、最悲观时间Tp见下表：

各活动之间的依赖关系如下：

则该项目工期的估算结果约为( )天

先用三点估算法分别计算A-E的期望工期，进而求出关键路径和工期。
三点估算：活动历时均值(期望工期)=(乐观时间+4*最可能时间+悲观时间)/6
A为20/6；B为32/6；C为40/6；D为46/6；E为66/6
可知关键路径为BDE，总工期为(32+46+66)/6=24天。

---

根据参考教材，凡是可裁剪的、可选择的均为组织过程资产；凡是不可选择的、只能适应的均为事业环境因素。
在制定项目章程时，必须考虑某些或所有涉及并影响项目成功的组织环境和组织的因素系统。这些因素和系统包括下列几项：
(1) 组织或公司文化和结构；
(2) 政府或行业标准(如规章制度、产品标准、质量标准、劳务关系标准)；
(3) 基础设施，如：己存在的设施和固定资产；
(4) 现有的人力资源，如：技能、专业知识(设计、开发、法律、合同和采购)；

 (5) 人力资源管理，如：招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等；
(6) 市场条件；
(7) 项目关系人对风险的容忍度；
(8) 商业数据库，如业界的风险研究信息和风险数据库、成本预算数据等；
(9) 项目管理信息系统，如：一个自动工具集，一个与配置管理系统相结合的进度制定工具。

---

编制项目管理计划所遵循的基本原则有：全局性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管理原则、技术工作与管理工作协调的原则。除此之外，更具体的编制项目计划所遵循的原则有：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与和逐步求精原则。其中，各干系人的参与是指各干系人尤其是后续实施人员参与项目管理计划的制定过程，这样不仅让他们了解计划的来龙去脉，提高了他们在项目实施过程中对计划的把握和理解。更重要的是，因为他们的参 与包含了他们对项目计划的承诺，从而提高了他们执行项目计划的自觉性。逐步求精是指，项目计划的制定过程也反映了项目的渐进明细特点，也就是近期的计划制定得详细些，远期的计划制定得概要一些，随着时间的推移，项目计划在不断细化。项目计划可以是概括的，可以逐步精确，并且干系人要参与项目计划的编制，不应由项目经理独立进行编制。

---

项目工作说明书包括以下内容：
1.业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或政府的标准。
2.产品范围描述：记录项目所要创建的产品的需求以及产品或服务等特征。一般情况下，产品需求说明书在项目的启动过程中并不是很详细，在项目后续的过程中随着产品特征的明确会逐渐细化。这些需求说明书也要记录项目所创造的产品与组织的业务要求之间的关系，或记录项目所创造的产品与引出产品要求的激发因素之间的关系。虽然产品需求文档的形式和实质内容因行业而异，但它应该总是保持足够详细以支持后续的项目计划。
3.战略计划：所有项；肩都要支持组织的战略目标。执行组织的战略计划作为项目选择的一个重要因素来考虑。

---

在项目计划阶段由于各种约束条件尚不清晰，所以在计划过程中会遵循基本的方法论指导项目计划的制定。( 计划的标准格式和模板 )属于项目管理方法论的一部分。

项目管理方法是一个结构化的方法，是可以在大部分项目中应用的方法。
在项目计划阶段，项目管理方法论帮助项目管理团队制定项目管理计划和控制项目管理计划的变更，例如组织过程资产中的历史项目信息、标准指导方针、模板、工作指南等对本次项目管理计划的制定有直接的帮助。标准格式和模板属于项目管理方法论的重要组成部分。

---

在项目收尾阶段，召开项目总结会议，总结项目实施中的成功和尚需改进之处，属于项目管理中的( 管理收尾)。

---

项目管理和项目监理的理解中，正确的是(项目建设方和项目承建方都需要开展项目管理工作，而项目监理要由第三方负责 )

项目监理属于独立的第三方开展的活动

---

现代项目管理过程中，一般会将项目的进度、成本、质量和范围作为项目管理的目标，这体现了项目管理的( 多目标性 )特点。

项目目标具有如下特性：
(1)项目目标的多目标性
对于一个项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，实现一系列的目标，满足多方面的需求。但很多时候不同的目标之间是相互冲突的，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，有同一层次不同目标的协调，不同层次总项目目标与子目标的协调，项目目标与组织战略的协调等。

(2)项目目标的优先性
项目是一个多目标的系统，不同目标可能在项目管理不同阶段根据不同需要，其重要性也不一样。如，在项目的启动阶段，技术性能可能给予过多关注，在实施阶段成本将会成为重点，而时间进度往往是在验收时给予高度的重视。而对于不同的项目，关注的重点也不一样，如单纯的软件研发项目，将更多的关注技术指标和软件质量。
(3)项目目标具有层次性
项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。即一个项目目标既有最高层的战略目标，又有较低层次的具体目标。通常是把明确定义的项目目标按其意义和内容表示为一个递进层次结构，而且越较低层次的目标应该描述越清晰具体，并应分解到相关岗位。B．项目目标应分解到相关岗位是正确的。

---

项目经理对项目负责，其正式权利由( 项目章程)获得

项目章程的两个重要作用：
(1)正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位；
(2)正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。

---

项目经理张工带领团队编制项目管理计划，( 工作分解结构)不属于编制项目管理计划过程的依据。

此题考查制定项目管理计划的输入。制定项目管理计划的输入包括项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。不包括工作分解结构。

---

（进度预测）不属于项目监控工作的成果

监控项目工作是属于项目整合管理知识领域的一个过程，其输出包括变更请求、工作绩效报告、项目管理计划更新、项目文件更新。没有包括进度预测。

---

启动过程组定义并批准项目或项目阶段。包括“制定项目章程”和“识别项目干系人”两个过程。

---

项目管理计划记录了计划过程组的各个计划子过程的全部成果，包括：
•项目管理团队选择的各个项目管理过程。
•每一选定过程的实施水平。
•对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。
•在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
•为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。
•监控变更的方式、方法。
•实施配置管理的方式、方法。
•使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
•项目干系人之间的沟通需要与技术。

•选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。
•高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。