系统集成项目管理工程师（下午题）

1、频繁的需求变更

原因：缺乏明确的需求变更管理控制和范围管理控制。非常容易导致项目的失控

 

2、缩短工期

赶工；投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

减小活动范围或降低活动要求

改进方法或技术，以提高生产效率。

加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

 

3、控制进度的工具和技术

绩效审查、项目管理软件、资源优化技术、建模技术、提前量和滞后量、进度压缩、进度计划编制工具

 

4、项目成本失控原因

对工程项目认识不足

组织制度不健全

方法问题

技术制约

需求管理不当

 

5、基本质量工具

因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图

 

 

6、项目整体管理可能出现的问题

项目缺少整体管理计划

项目缺少整体的报告和监控

项目缺少整体变更控制流程和机制

 

7、项目收尾管理可能出现的问题

没有充分做好验收前的准备

在验收过程中未根据变更控制流程进行修改

软件更新后没有对文档进行更新便交付给客户

项目验收未正式完成，未签署验收报告便进行了项目总结

项目收尾过程不完整

项目总结报告未能反映项目的实际情况

缺少项目评估或审计环节

 

8、项目整体管理可能出现的问题

没有进行充分的可行性分析

主观上判断

 

9、项目范围管理可能出现的问题

没有制定项目管理计划（或范围管理计划）

没有进行项目范围定义，形成项目范围说明书

在与干系人形成统一意见之前。就开始设计工作，没有进行范围确认

没有遵循项目正式变更流程，不能由项目经理单独决定

范围变更没有与客户取得统一意见

软件需求规格说明没有经过评审就付诸实行

 

10、项目整体管理可能出现的问题

评审和质量保证人员的把关都存在走过场问题，没有深入地评审

项目管理流程形同虚设，没有深入地检查。

用人不当，不应爱选新毕业生做质量保证

需求分析存在闭门造车、项目计划一手包办。

没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人

 

11、成本计算

PV：预算值。计划要做的事情

EV：挣值；已完成任务的预算值，干完的活。完成某个工作量计划要花费的钱

AC：实际成本。已完成任务的实际值。该工作量实际花费的钱

BAC：基线预算成本

EAC：完成估算

ETC：完工时间需要的成本估算

VAC：完工偏差   

进度偏差：SV=EV-PV

成本偏差：CV=EV-AC

进度执行指数：SPI=EV/PV

成本执行指数：CPI=EV/AC

SV>0,CV>0都是好的

SPI>1,CPI>1都是好的

ETC =BAC-EV

EAC=AC+ETC

ETC=(BAC-EV)/CPI

EAC=AC+ETC

VAC=BAC-EAC

 

12、

项目计划不应该只由项目经理一人完成

项目组成员参与项目太晚

风险识别

风险应对措施不够有效

没有对风险的状态进行监控

没有定期对风险进行再识别

项目的采购管理或合同管理工作没有做好

 

应对措施：

分析项目组人员的技能需求，在项目期间有针对性地培训

工具项目组人员的技能及特长分配工作；

从公司外部引进具有相应技能的人才

 

13

项目经理用人错误。小李没有质量保证经验

没有制定合理的质量管理计划，检查频率的设定有问题，一个月检查一次太过于粗放；

应该加强项目过程中质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查

发现问题的处理方式不对。发现问题应当与当事人协商，如果无法达成一致需要向领导汇报

在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合

对程序员在质量意识和质量管理的培训不足

 

14、项目合同管理可能出现的问题

补充协议的合同金额不能超过原合同总金额的10%

合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定

合同执行过程中没有做好记录保存工作；

缺少事先约定的合同变更流程

 

为项目制定的原需求文件不够清晰或完整

对人员流动给项目带来的风险缺乏充分的分析和合理有效的应对措施

没有充分估计项目变更带来的影响

沟通管理没有做好

 

确定一个变更控制委员会，确定合同变更流程

对需求变更带来的影响进行合理的评估，形成新的需求文档；

双方协商对合同内容进行变更提交变更委员会批准

加强沟通，双方各自做出一定的让步

加强人员组织管理和团队建设