PS:内容来自高屹老师的“项目经理是怎样炼成的?”课程笔记
项目经理是怎样炼成的?
实践 + 理论知识
项目经理面临的压力与技能挑战
项目管理的核心思想:
- 计划先行:行动前先制定计划;
- 配合联动:大家以目标为导向共同完成的任务;
- 规范调整:有规范的变更流程,变更受控,不对目标的达成造成威胁,如果影响目标的达成,该拒绝就要拒绝;
- 复盘提升:积累经验,能力提升,不能被一块石头绊倒多次。
项目中的最重要的角色:项目经理,这个职位的压力与挑战很大。
需要承担的压力与挑战:
- 责任与权利的不对等:责任大权力小;
- 工作内容繁杂:既要管理又要工作。
- 资源紧缺为常态:经常要在资源不足的情况下完成任务
- 团队管理问题突出:管理年轻团队的时候要学会哄着大家来做项目,年轻团队战斗力很强,但要会使用。项目经理要有高智商和高情商;
- 无休止的变更:它会把计划冲击的支离破碎,所以一定要让变更受控。
一个项目经理要做到“德智体”全面发展:
- 德:有可为,有可不为,做正确的事情。不能为了实现目标做违反规则道德的事情;
- 智:有方法有技巧的沟通协调,要有高情商(软技能);
- 体:正确的做事,身体力行,不凭经验、拍脑袋。用恰当的工具让工作最高效的完成。
项目经理的正式任命书——项目章程
如何让一个项目正式开始:
一个项目启动的第一件事:开项目启动会,有一个明确的项目章程(正式的任命书)。
无论大小项目都应该有这个文件(小项目更应该有项目章程),这样才能出师有名:是领导任命的项目负责人。
项目启动会的作用:
- 标志着项目的正式启动(章程签发);
- 确认并任命项目经理;
- 授权项目经理可以使用组织资源。
项目章程的标准内容:
格式有三大部分:
- 明确的目标,要满足SMART原则;
- SMART原则:可衡量、有时限(最重要,可能出现疏忽,容易忽略开始时间,导致很难按时启动,总推迟,导致项目不能按时完成。可以表达成:合同签订时日起,*个月完成)、表达具体、与项目工作相关以及可实现;
- 对项目的整体叙述,概括性的表述,风险,里程碑。做到看到章程的这个人可以对项目有一个了解;
- 项目经理的权力。
最后项目章程得到领导的批准。
项目章程模板:
- 项目名称;
- 项目目标(符合SMART原则);
- 交付物;
- 交付物完成准则;
- 工作描述;
- 所需资源估计;
- 重大里程碑;
- 项目经理的权力:清晰准确;
- 项目负责人审核意见;
- 签字、日期。
项目经理应具备的权利,以及如何去争取
实际上,项目经理就是有经验,有能力,领导信任的普通员工,没有更高的行政职务,权利必须要自己去争取。
项目经理应具备的权利:
- 组建团队的权利,很重要;
- 物资采购、差旅费用、资源使用(专家、工具);
- 优先使用资源权力;
- 小组成员绩效考核权力(小技巧:要一个比例,仅自己项目的成员考核权利,或百分比的考核权);
- 分配奖金的权利(系数:1.0 1.5 0.7等)。
如何争取?
- 表达清晰,不能说要人事权、财务权或资源调动权;可以说,项目过程中,正常的差旅费用、采购费用、点餐费用,表明额度。
财务权利怎么要?
- 业务招待费用,差旅费,加班餐费。一定要明确额度,单笔不超多少,总额不超多少。
最后也不是什么权利都能争取到:如选择供应商的权利(公司决定),但可以要一个供应商采购的建议权。
获取客户需求的重要工具——头脑风暴
如果我们了解的客户需求与客户想要的有偏差,那么做完之后可能会发现不是客户想要的产品。
只有被记录且量化下来的内容才是需求。
如何具体获取需求:
- 头脑风暴(方法来源不简单 医学领域 精神科 俩精神病各说各的)。头脑风暴不讨论,是一个面对面口头表达的过程,把能想到的都说出来的,不能有任何的点评,质疑。什么人在一起头脑风暴,有什么特点:最关键的共同点:平级(身份尽量平等)。身份相等了才能开展头脑风暴。不能出现给人造成压力的点。得做到知无不言言无不尽。
- 在开放的环境里,不受质疑的提出自己的观点;
- 能在短时间内获得大量的信息;
- 以获取最开放、最有创意的思维为目的;
- 由于采取“面对面”的方式,有可能受到某种压力。
如何通过WBS(工作分解结构)将一个项目化繁为简、化整为零?
再复杂的系统,也是由简单的零部件组成。
工具:WBS。
把一个项目的目标成果通过层层分解的办法,做到化繁为简、化整为零,让工作活动变得更加清晰、可控。
把项目可交付成果的实现工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。
WBS的典型层级结构(层级不固定):
- 0级:大型项目;
- 1级:项目;
- 2级:活动;
- 3级:任务;
- 4级:工作包;
工作分解结构——清单式:
- 需求分析;
- 走访客户;
- 分析技术要求;
- 分析商务条件。
- 系统设计;
- 概要设计;
- 详细设计。
- 系统开发;
- 模块1开发;
- 模块2开发;
- 模块3开发;
- 用户手册编写;
- 培训教材编写。
- 上线测试;
- 编码测试;
- 单元测试;
- 联调测试;
- 集成测试。
- 项目验收。
- 培训;
- 技术支持。
工作分解结构——图形式(visio):
- 家挑装修。
- 设计;
- 选材;
- 施工;
- 打磨;
- 卧室;
- 厨房;
- 客厅;
- 书房。
- 粉刷。
- 打磨;
- 验收。
项目拆解的两种方式和工作包判别
工作分解结构操作指南:
不同分解维度:
- 按时间过程分解(按顺序分解):设计选材施工验收;
- 按交付物分解:卧室厨房客厅书房。
最终都要分解到工作包(举例:艺术品天马行空中的一个零部件,如螺丝)。
工作包时间要求:80小时时间原则(十天,一天工作八小时)。能够两周之内完成。规范、成熟、稳定的项目,如工程建筑项目这种大项目,一年左右的时间。若有变更,必须走流程。
短期项目的工作包要求(实际更常用):
- 表达上得是一个清晰的任务(动宾结构:打磨卧室);
- 责任能够被一个人承担:自己决定是否完成了;
- 能够估算工作量和工期。
工作分解暂不考虑资源限制。
WBS分解过程中要警惕的常见问题
- WBS包含分包商(合作伙伴)应承担的工作吗?
- 应该有。工作分解原则:100%原则;
- 但不需要分解到工作包,这由分包商自己分解。
- 不同分支的同一层级的WBS必须按同一种方式分解吗?
- 不是,可按不同方式分解。
- WBS是不是越细越好?
- 理论上是,但不需要过细分解;
- WBS也是消耗时间的工作,分解太细的话工作限制过大。
- 每个层级的分支是不是就需要分解到相同的层级吗?
- 不是;
- 分支简单的分4层就分解到工作包了,其他分支可能分7层才到工作包。
- 是否需要加“项目管理”?
- 项目管理可以分解到第一层;
- 也是工作的一部分,也要投入一定的精力;
- 不写也没有错误。
- WBS是否表示顺序关系?
- 不考虑,完整不丢漏即可;
- 后续进度计划考虑顺序问题。
“按时完成”为何是项目管理的一大难题?
最常见的制约条件——进度。
(例子:香港回归,奏响国歌分秒不差)。
按时完成是经常要面对的一个挑战,一个难题。
做进度计划必须要考虑的两个重点问题
首先搞清楚工作包的顺序:
- 完成到开始的关系(FS)finish to start;
- 并行开始的关系(SS)start start;
- 两件事都要完成才能开始后面的第三件事(FF)finish finish(做饭做菜 吃饭);
- 一件事开始了另一件事才能完成(SF)start finish (孩子小,讲故事睡觉,她开始睡觉了,我讲故事才能是完成了)。
进度计划的雏形:网路图:
[(img-0YR0U6bF-1638359392255)(C:\Users\11510\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20211030220149674.png)]
进度计划,资源先行(资源决定历时)。
第一次做和第二次第三次做同一件事所需时间是不同的,第一次做可能需要7天(采坑耗时),以后做可能就需要半天。
不确定资源什么时候到位的话,时间不可确定。
项目活动资源既包括人力资源也包括设备资源。资源必须做到提前准确到位。
做计划要提前考虑到资源的可得性。
项目活动估算时间最精准算法——三点估算法
局部决定整体——估算活动持续时间。
谁来估算更准确?执行者(工程师)!
用数据说话——三点估算:
使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间。
- 最悲观时间——P;
- 最乐观时间——O;
- 最可能时间——ML。
活动时间计算公式:PERT=(P+4*ML+O)/6。
比最可能时间准确性更高。
区分项目活动轻重缓急的方法——关键路径法
[(img-kn1RguCR-1638359392257)(C:\Users\11510\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20211030222435716.png)]
关键路径的特点:
- 有最长的工期;
- 代表完成项目的最短时间;
- 有最少的“松动时间” ,一般为0;
- 松动时间:推迟延误的时间不会影响项目完成。 DEF晚1 2 3天都没事,123就是DEF路径上的松动时间;ABC路径没有松动时间;
- 最可能引起项目的延迟(因为其没有“松动时间”),所以其有优先加班权。
如何精准找到项目活动的关键路径?
[(img-MOfIsMZT-1638359392258)(C:\Users\11510\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20211030223447229.png)]
方法:连续工作+调休
项目经理如何治好员工的“拖延症”?
大家都预留了处理风险的时间,但不是每个活动的风险都会百分百发生,所以可以预留部分的时间。
根本原因 :你知道的太多了!
- 每个活动的最早时间、最晚时间;
- 拖延症是人性,做事不拖延的那是超人;
- 特定情况下不拖延(有压力的情况下),压力来源:
- 没时间可拖的时候;
- 有上级监督的时候;
- 有奖励的时候;
- 超时完成有处罚的时候。
- 给项目增加一下压力:
- 合理压缩工期;
- 加强监督(尤其是非关键路径);
- 实施考核;
- 实施必要的奖惩。
项目进度计划中必须要注意的细节
- 小计划更有效(项目很可能会有变更);
- 小计划:一个月的计划、半个月、两周的计划。
- 计划周期越短,指导价值越大。
- 用工作包来排序,工作包的特点:
- 规模足够小;
- 自己说了算;
- 有经验;
- 不超过80小时。
- 用日历时间才起作用(几号到几号),而非工作日;
- 要有开始、结束日期;
- 将周末、节假日隔出来。
- 并行活动较多应该优先考虑资源,要保证有资源能够支持并行,防止资源过度分配,如果资源不够,拆成串行任务;
- 串行活动较多应优先考虑时间,充分考虑每个活动按时间点完成。注意时间节点控制,随时做好加班的准备,项目难度较大;
- 小技巧:进度计划如何用?
- 懒人工具:便利贴。贴出网络图,完成的工作撕掉,增加的写一张贴上去,变更后改变其位置即可,不同颜色的贴纸表示关键路径与其他路径。
项目经理如何防范识别项目风险
项目经理一定要有风险意识。
防火胜于救火!
项目经理应该做的:
- 找对风险事件,而非制约因素(客观存在的项目限制,如人员不够),但制约因素会导致风险(延误工期、员工离职);
- 管理风险事件;
- 工期延误解决:制定进度计划,找到关键路径,让有限的资源务必满足关键路径的需要。
- 员工离职解决:
- 待遇留人;
- 事业留人;
- 感情留人(主要),比如:
- 帮助员工解决生活上的问题。
- 我们没有办法解决制约因素,但要预料到该制约因素导致的风险,并预防风险;
- 识别、评估、应对风险;
- 施拉普纳,他是中国国家足球队第一位外国教练。他说过:“如果你不知道往哪儿踢,就往球门里踢!“球员上场后要有规划,分工明确,谁是前锋,谁是后卫,要有计划的踢球。临门一脚,成功的概率非常小。风险管理也是这样,提前识别风险与应对,要有规划风险应对的步骤,怎么应急怎么预防,谁是责任人,会有效预防风险。
风险应对措施
回避风险
回避风险的两种方式:
- 消极回避:
- 不做不确定的事(生活上:酒驾,侥幸心理。后果严重,醉驾直接入刑)
- 第一时间持回避的态度。
- 合规:不冒险、不违约。
- 只要结果,不考虑过程,很可能违规。
- 积极回避:提前采取彻底消除风险的措施,未来不会出现该风险。
- 举例:09年国庆,阅兵式,天气特别好,因为早上下雨,3 4 5点下雨,7点天气晴朗,广场周边一丝云彩没有。因为气象部门提前预测到了10.1号上午要下雨,采取前一天人工降雨 + 人工消雨的措施积极主动的回避风险,将风险彻底消除。
- 如果认为时间紧张会导致不能按时完成,务必提前与领导和甲方沟通解决办法,比如延期或资源增加,不能在项目要完工时再去提出不能按时完成任务。
转移、减轻风险
- 转移风险:通过外包和买保险等方式,将风险转移到第三方,但会导致成本增加,而且风险还是存在。要对风险的本身有明确的认知,找到可靠的转移对象;
- 减轻风险:通过减轻风险,使其影响降低,概率变小(损失从100w降到1w)。可以使用有经验的人代替没有经验的人做项目经理。(生活中:天气预报,最准的预报是台风,虽然预报了,但台风依然会来,但我们可以采取减轻措施:渔船回港、人员上岸、回家等待等。采取预防措施可以将台风的影响降到最低。台风过境就几个小时,但影响力极大)。
接受风险
- 被动的接受:适用于小风险,自己可以应对(生活中,公园夜跑;小风险:蚊虫叮咬;应对:花露水;但出小区之后发现忘带花露水,蚊虫叮咬可以应对,挠挠就得了,这种小风险没必要投入更多的资源去规划应对该风险,可以接受。)
- 主动的接受:生活中:
- 刚果盆地的蚊虫叮咬,有概率感染疟疾,后果很严重,需积极回避,危险地区人员随身携带青蒿素药物,生病时,及时拿着药物到医院注射;
- 储备的受灾用粮,当发生灾害时,第一时间拿出受灾用粮运往灾区。
举措不当,为何会导致项目危险升级?
如何预防风险:
风险登记册:指导我们管理风险的书面文件(好比生活中的应急预案)。
作用:提前识别风险,合理评估,划分责任人,找到解决措施。
人:遇事则迷。
采取不当措施,会让小的风险事件成为大的风险事件。
举例1:干锅菜,烧酒精块、煤气罐、卡式炉,卡式炉假冒伪劣,炸了,小孩严重烧伤,饭馆跑了,央视315,毁容。
举例2:干锅菜,烧液体酒精,服务员不小心将一罐酒精点着了,服务员慌了,一罐酒精泼出去,泼到了小女孩一身一脸,本来很小的事情,变成了严重的灾难。
在风险登记册中把可能发生的风险给出必要的办法措施,有明确的责任人。未来发生意外时,拿出来风险登记册应对风险。
风险登记册的内容和填写注意事项
- 内容:
- 风险描述;
- 风险评估;
- 应对办法;
- 明确的责任人。
- 登记原则:
- 内容的表达上:详实落地,不出现空话套话,具体到详细解决方案;
- 整个项目周期中,不管大小,都应写在里面,风险登记册是一个工具;
- 分级登记:一级风险(必须登记)、二级风险(应该登记)、三级风险(按需登记)。可用颜色区分级别;
- 一定程度上要让登记册瘦身;
- 责任人不能用岗位名称或部门名称,一定要指名道姓(例外:项目经理);
- 重大风险要制定多套方案 ABC方案,甚至多管齐下;
- 方案描述要清晰、落地,不要有空话套话(增强、改善、加强、相关部门、有关人员、定期检查、及时告知领导等)。
- 管理风险直接影响到项目的成败。
项目活动中沟通不畅会带来哪些严重后果?
软技能:
- 沟通:一个小游戏:撕纸A4,连续三次对折,撕掉左上角与右下角,要求撕出来:纸张打开没有窟窿,短边有锯齿,长边平滑。答案:长边对折三次撕纸。为什么每个人撕出来的都不一样?问题出现在沟通上。沟通不畅会导致信息不对等,理解出现偏差;
- 沟通要点:
- 项目经理最重要的工作就是沟通,沟通的精力应该占所有精力占75%~90%。技术、事务都有人做,获取资源、创造环境、抵挡干扰等事务才是项目经理要做的。要调整自己的任务分配,把更多的精力给到沟通;
- 沟通对象:干系人登记册:与项目有关的所有人员,人数很多;
- 沟通原则:根据需求确定;
- 沟通方式:
- 面谈;
- 打电话;
- 写邮件(留痕);
- 社交媒体(微信)。
- 方式选择:要得到双方的认同;
- 事例1:(n年前,客户主动找到我,项目规模并不大但领导重视,领导每次见面都问,所以这个项目你要每天和我汇报信息,我要和领导汇报,回到公司后,安排人给客户每天发日报。三天后客户来电话:三天没汇报!关电话后:找同事,同事发了,没问题。回电话,每天发邮件了,没问题,客户说:不要邮件,我要电话,邮箱都不用了。找客户道歉说明情况,以后使用电话沟通。自己想当然的发日报,但不符合客户习惯。解决措施:在最初要与客户确认沟通方式。
- 沟通技巧:
- 沟通是人际关系的双向过程,是不借助实力和权威的前提下导致的想法与行动;
- 智慧、技术、经验只站成功因素的25%,其余75%决定于良好的人际沟通;
- 情绪很重要,情绪不好时不能急于沟通。喜怒不形于色是做不到的,人脸有46块表情肌,肌肉每一块超过一毫米,牵动的表情就能被捕捉到。你的表情已经把你的情绪反映出来了。所以与别人交流的时候一定要合理控制情绪;
- 双面人,第一面很容易被人看出来之后,第二面就不容易了;
- 花心、两面人、九马画山,说明“眼见不一定为实”,你看到的不一定是我看到的,同一件事情,两个人理解的就会不同,所以说,沟通并不简单;
- 倾听是最有效的沟通技巧。
- 积极有效的倾听;
- 繁体字“听”;
- 不打断别人,不争辩;
- 别人说的不一定是错的,更不一定都是错的;
- 要耐下心来听,才能听到更有价值的话。
- 换位思考;
- 就事论事;
- 肢体语言;
- 其他。
- 沟通要点:
项目经理如何正确处理团队成员的抱怨?
- 抱怨是一种沟通方式;
- 抱怨类型:
- 对薪酬的抱怨如何交流:
- 不能一起抱怨;
- 要清晰:项目经理解决不了小组成员的薪资问题,但可以在绩效上面给予帮助,但要认真完成工作;
- 统一成单纯的情绪抱怨,不需要更多的解释;
- 解决办法:及时打断,聊其他的事;
- 新员工可简单说明一下公司的薪酬制度;
- 这种负面情绪容易蔓延。
- 对工作环境的抱怨如何交流:
- 认真对待;
- 实际行动, 如把办公室整理整理;
- 团队成员以抱怨的方式反馈问题,要及时解决,以后再有问题还会和你说;
- 只要反应的问题是真实准确有道理的,就应该及时解决。
- 对同事部门之间的抱怨如何交流:
- 潜藏了冲突,不解决可能会产生矛盾,大部分情况下是双方的;
- 你的人说的不一定有道理;
- 不是一个简单的问题;
- 护犊子可能会将矛盾升级。
- 对薪酬的抱怨如何交流:
项目经理如何与上级领导高效沟通?
- 要把领导当工具用起来,帮助大家解决问题;
- 真正得到领导支持是有技巧的:
- 问题有详略得当的背景,有一个明确的背景说明,说清楚前因后果:什么项目,什么背景,当前问题;
- 对问题要有全面的分析、判断、决策、建议,让领导做选择题,而非问答题,自己带着结论找领导解决问题,更多的时候是不知道能不能这样做去解决问题,因为项目经理没有权利,所以要找领导去确认,合理的使用领导的决策权。比如甲方的需求是否可以拒绝,需求要增加成本,但我没有权利拒绝,所以说我们使用的是领导的决策权;
- 做好回答问题的准备,领导一定会提问,细节,情况,问什么,自己要心中有数,项目背景、当前状况、数据细节。要回答的井井有条,思路清晰。领导满意了,对你的支持概率就会提升。项目经理不能什么都不知道。换位思考,我要是领导,我要问什么问题,并提前准备;
- 准备必要的文档资料,听说高效,但对于重大决策,一定要有相关的文档,资料。领导要根据材料内容进行决策;
- 准备提示牌(主持人手牌),把沟通内容写到提示牌上。表现的越冷静自如,越流利,成功的几率就会更大。
打造团队信任度,领导要做哪四件事?
信任,是高效团队的灵魂。
- 打造共同的健康的团队价值观(正能量);
- 觉得工作有价值,有意义。
- 要有一个沟通的平台,开诚布公,相互商讨;
- 人性化的奖惩制度;
- 通过实现团队成员的小目标,完成团队的终极目标。
- 一个任务,多阶段产出,分步完成;
- 新员工更看重的是融入团队,能力的提升,实现:以老带新,更快成长;
- 老员工的小目标是自己的发展,实现:创造条件:他好的表现,让领导知道,发邮件表扬,抄送领导,这是他未来晋升的条件与基础;
- 满足各自的小目标需求,大家才会更加支持项目经理的项目目标。
不花钱,不费时间的八种高效团队建设活动
不开展的借口:没钱、没时间。
团建的目标:提高工作效率,大家在心情快乐的前提下我,完成更多的工作。
-
项目启动会;
- 小项目更应该开启动会,大项目可不开;
- 目的:引起别人的重视,扩大影响,造声势,在过程中可以优先得到别人的帮助;
- 防止我们的小项目被别的所谓的优先级更高的项目将资源抢走;
- 人员:团队成员、团队领导、资源部门领导、(高层领导);
- 过程:读项目章程、明确项目目标、描述项目框架、自己的身份与权利、介绍团队成员,请领导致辞。
-
集中办公;
- 沟通最高效。
-
作战室;
- 小空间,三五平米,一个桌子几把椅子即可;
- 短时间内迅速做出决策的情况下使用;
- 大空间里思路容易发散;
- 小空间会让我们更加聚精会神的得到一个结果。
-
符号/暗号;
- 提高凝聚力;
- 我们对于自己相似的人更愿意出手相助;
- 举例:他乡遇故知;
- 项目中:团队logo,文化衫等方式。
-
庆典活动;
-
远离工作现场的会议;
- 自然环境、休闲娱乐的环境:楼下绿地、凉亭、咖啡座;
- 环境轻松,心情放松;
- 项目例会:咖啡厅 11:50,一人一份餐,边吃边说,AA制。
-
团队章程;
-
奖励和表彰。
-
最有效;
-
物质奖励有限的情况下,如何做好员工的精神激励?
- 两手抓,两手都要硬!
-
一手抓物质文明建设;
- 适时适量的物质激励,能够有效提升工作积极性和主动性;
- 项目经理将少量、有限的物质奖励把控在手,如项目绩效。
-
一手抓精神文明建设。
- 真正让我们有更好的体验的,往往来自精神,如赞美之词、荣誉感,成年人希望得到赞扬,得到领导的认可;
- 精神的,正面的激励,确实不多,但确实有需求;
- 用合理的方式激励别人,但对于成年人,要注意方式,注意措辞,注意技巧;
- 学会“讲故事”,让激励效果翻倍!
- 激励方式的核心原则:
- 关注行动;
- 学会讲故事。
- 明确主人公所做出的的贡献(打扫教室);
- 描述行动,告知结果,强调理念(坚持四年不容易);
- 附带一个小惊喜(“感谢”同学,表扬与感谢是不同的)。
- 树立集体的榜样。
- 实现:早会当众表扬加班工作,鼓掌。
- 激励方式的核心原则:
-
- 两手抓,两手都要硬!
-
哪些权利是项目经理可以巧妙利用的?
项目经理没有更高的行政职务,这就导致天然权利不足。
项目经理有哪些权利?
- 奖励的权利——赞扬与激励;
- 物质、精神激励,团队接纳并认可,让成员在你的领导下工作舒服。
- 专家的权利——威名传四方;
- 经验丰富;
- 开源项目成果;
- 成绩。
- 正式的权力——奉命行事;
- 需要争取的权利,必须要有:组建团队、使用特定资源、成本支出、成员考核以及奖励分配。
- 参照的权利——背后那个高大的身影(狐假虎威);
- 别人的权利能给你撑腰;
- 用:工作中,需要某同事的配合,抄送领导,或和领导先请示,带着领导的意思去找同事配合自己工作。加强效果:群回邮件;
- 用:项目完成后,群发邮件,或者部门群里通知,主要给各级领导并抄送被表扬的员工。标题明确:喜报,感谢信,内容:特别感谢***对我们工作的大力支持。
- 处罚的权利——慎用!慎用!
- 成年人特点:自尊心很强;
- 注意方式方法,不可以发泄为目的伤害他人;
- 做到:点到为止,直奔主题,就事论事,保持信任、安抚员工。
管理好项目的干系人
干系人是指影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织,以及会受项目影响的人。
确定干系人:
- 领导(重点管理,优先满足其利益要求);
- 客户;
- 供应商(乙方)(随时告知,工作的方法、规则、标准、要求);
- 团队成员;
- 监理部门(有权利,没利益,则令其满意(态度:尊重,客气));
- 吃瓜群众(会形成舆论,就会影响项目。持监督态度,监督好自己,项目经理要德智体美全面发展)。
将干系人合理的分类:
权利、利益方格:
干系人登记册:
- 基本信息:姓名、在组织中的职位、工作地点、在项目中的角色、联系方式;
- 评估信息:主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与哪个阶段最密切相关、其他信息;
- 其他信息;
- 隐私信息。
目的:
- 充分了解干系人的需求,并通过合理合法的方式满足其需求(投其所好);
- 提前解决潜在冲突(工程施工前,考虑到噪音和粉尘会影响到周边小区业主,在施工前好态度的发放扰民费)。
项目经理情绪管理的“七种武器”
项目经理,做情绪的主人。
常见的不良情绪:
- 烦躁、焦虑;
- 紧张;
- 愤怒;
- 抓狂;
- 抑郁。
原因:
- 领导不支持;
- 团队不配合;
- 客户过于苛刻;
- 工作量太大;
- 技术难题难以得到解决。
七种武器:
-
做好项目管理工作,提高自己的项目管理水平(最有效,最直接的办法);
- 大量的压力来自于工作,让工作受控,压力就会减小;
- 来源:
-
趋利避害;
- 趋正能量:对自己的工作有明确的认识,有使命感、成就感、责任感等,会大大提升自己抵抗负面情绪的能力(如:抢险救灾工作)。
- 避负能量:员工无原则的抱怨,抱怨有蔓延的特点。
-
不单打独斗;
- 充分的调动身边的资源(市场部门与客户沟通能力强、实施部门技术能力强、领导部门权力能力强);
- 把责任与响应的压力合理的分配出去。
-
正确的释放压力;
- 体育锻炼;
- 听音乐、看电影、打游戏;
- 美食。
-
不要放纵情绪;
-
换位思考;
- 屁股决定脑袋,没做到那个位置,是没办法充分理解别人的;
- 如果能够站在给我们带来不良情绪的一方去考虑,会发现他是对这件事有情绪,而不是对你;
- 换位思考有利于我们理解对方;
- 减轻自己处于受害者的感觉。
-
劳逸结合。
- 该休息要休息;
- 最好的休息:睡觉;
- 少刷一会手机,时间就有了;
- 放松疗法。