046.(2.15)从一个创业个体转变成一个创业团队，要注意哪些事?

很多时候，一个人能做得很好，一旦团队化运营就出问题了。在我看来，从创业个体转变成为创业团队，最重要的一个原则是：先有人情，再讲制度。
在团队的不同时期，关注的重点也各不相同。
人情，在早期阶段，先用人情把团队凝聚在一起。
奖惩，在中期阶段，在业务推进中慢慢筛选出业务能力强的人，完善奖惩制度。
管理，在稳定阶段，等业务发展到团队需要进一步扩大时，再开始重视制度，用规则去管理团队。

------吴大白，7年流量领域连续创业者，技术专家

创业，真的不是一件容易事情，是一个技术活，也是艺术活，比上班打工难太多了。而打造创业团队更甚，因为很多人一个人能做得很好，但当有团队的时候，就未必了。而且，单枪匹马成功的可能性不是没，不过会比较曲折而已，发展还会受限。创始人精力也有限，成功也只能是短期的，如果长远考虑，一个人很难走得很远，而且抵御风险的能力会比较差。

因此，往往会有创业合伙人，有创业团队。创业团队能够互相弥补短板，提升决策水准，合伙人各得其所，优势互补，其眼界和高度都非个人创业所能比。而且团队共同进步所得到的东西比一个人时多很多。

大白的分享：从创业个体转变成为创业团队，最重要的一个原则是：先有人情，再讲制度。人情，在早期阶段，先用人情把团队凝聚在一起。

对啊，没有人情味的团队是很难走远噶，团队也会很容易溃散。就正如一家没人情味的公司，又如何留得住人呢？更何况创业团队的早起阶段？我们有句话，你好我好大家好，有钱一起赚嘛。

而且，人情味在团队初期在我看来真的很重要。而且，团队本身必须是运营合伙的。什么叫运营合伙？就是这几个人必须是投入心血，投入精力的人。什么都干，没有借口，为公司考虑的人，才能称为运营合伙人。

当业务真的做起来，逐渐壮大的时候，就需要有所规范，奖惩制度用来在业务推进中慢慢筛选出业务能力强的人，让能力强的人有更多的机会，也能为公司创造更多的效益。

当业务发展到团队需要进一步扩大时，再开始重视制度，用规则去管理团队。逐步步上轨道，让公司不断壮大。

分享个经典案例：

雷军创立小米前，到处搜罗创业合伙人，一直到公司成立一年后，他还在找人，最终确立了小米的8人创业团队。

小米今天的合伙人班子各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干嘛，也不会约束彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样能保证整个决策高效地通过并实施。类似的传奇还有很多，这些传奇让很多创业者津津乐道，但只可远观而难以复制。

创业者掌握的人脉和资源的丰富程度决定其能否找到合伙人，以及其合伙人阵容。

有很多所谓的创业导师和创业体训营，认为创业团队是为共通理想才走到一起的，这种想法是错误的，能让他们走到一起的只有利益。能够成为创业合伙人的，大多是“三同一老一亲”即同乡，同学，同事，老婆，亲戚。由于信任度和了解度的问题，普通创业者极少有同陌生人合伙的。

找不到合伙人，只能说明你没有资源，没有人脉，或人脉质量不高，不足以成为创业合伙人。

发展的过程中，往往琐事太多了，想做大，要不断做好战略，如果创业者自己天天忙琐事，是没时间顾得上战略的。早期的时候不找合伙人，后面你有了既得财产，再找合伙人进来往往不容易。

创始团队内部管理其实无需花太多心思，毕竟这个时候公司还没多少人，人少心齐，只要目标明确朝着一个方向努力就OK了。而且作为创始团队核心成员，要做到分工明确，最好一个人主抓一件事，并对结果负责。

把力量拧到一股绳上。