电商失败案例大盘点！他们原来倒在了这些地方…

 

当我们拥有了许多前提和契机的允许下，我们这些中小型企业家有幸获得了一次宝贵的机会得以发展自己的网上商城，有或者是恰好线下营业额较高，在几百万的同行中脱颖而出，有幸能开展自己的线上业务的时候，我们自己的商城系统能活的长久吗？能在电商行业风起云涌，行业竞争异常激烈中获得长久的生存吗？在这些“失败”案例中，有许多并非真的完全失败，如果平台能跨过这个坎，一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

今天我就带大家来了解我们在电商运营中需要规避的雷区~

1. 类型：产地直供

涉及案例：抢鲜购

时代进步，简单的直供模式不灵了。我们先看知名电商媒体人鲁振旺的“抢鲜购”项目。抢鲜购的核心模式是农产品的产地直供，产品以水果为主，销售则通过淘宝和微博完成。

农产品产地直供有多种模式：生产者自行经营淘宝店或微店的；生产者对接类似“抢鲜购”这样的专业运营团队；也有向大的电商平台供货的。在这样的背景下，“抢鲜购”面临的是来自上述多方势力的竞争。

同时，这一市场的几大玩家都有自己的优劣势：自营商家亏本销售，靠政府的电商扶贫补助盈利；大电商平台靠流量优势降低运营成本，自然也有价格优势。相比两端，专业团队处于劣势。

 

另外一方面，由于农产品电商的兴起，以前在服装3C类目通过打“爆款”来获利的做法开始出现在农产品行业。这种情况下，正规做事的团队自然被这些“爆款”给挤到后面，失去流量入口。虽然淘宝在不断地改进规则，但是农产品不标准，不够品牌化，难以找到一个足够坚实的核心竞争力。

这样的环境下，很多的中小型（特别是小型）产地直供商家开始转战微信，因为他们的产品在淘宝上很难获得流量，不如深耕自己周边的小社群和圈子。鲁振旺50万微博的粉丝并未帮助他顺利转型，因为这些粉丝中，许多人是电商从业者，并非他的目标消费群体。

1. 类型：跨界电商

涉及案例：顺丰优选、极速鲜

没有电商基因，跨界很难成功。

2016年3月初，顺丰优选第四任CEO连志军离职。顺丰优选上线不满四年，已经四度换帅。很显然，王卫对顺丰优选的发展并不满意。事实上，顺丰优选这几年的发展确实不如其它几家垂直生鲜电商平台。核心原因在于，电商和快递的业务结合虽然紧密，但实际上是组织结构、管理方式和企业文化相差甚远的两类公司。顺丰优选、中通优选、EMS极速鲜手机商城主页，可见选品和设计都有很多硬伤

不只是顺丰，中通、韵达、天天快递等快递企业也都有涉足生鲜电商，但是发展都不顺利。EMS中国邮政也在2016年创立生鲜电商项目极速鲜，一年下来，极速鲜已经失去了初创时期的活力。目前极速鲜上的产品已经很少，除了茶叶外，生鲜品类只有几十个SKU了，而产品的设计明显是从自己的资源出发，而非面向消费者的设计。

隔行如隔山，即便拥有“资源”优势，但是缺少电商基因，跨界很难成功。

1. 类型：轻模式商超

涉及案例：Dmall

2015年Dmall（多点）高调登场，仅凭一个想法就拿到1亿美元天使投资。但是Dmall从成立至今，其模式一直没有讲清楚过，与之最为相似的，应该是中国版的Instacart，也就是自己不做采购和仓储，跟线下商超合作，客户在Dmall的App上选择就近商超的产品，下单后，Dmall的配送员去超市拣货然后配送到客户家中。

Dmall没有选择全产业链的模式去做生鲜O2O，看似轻模式风险小，而且规避了垂直生鲜电商在采购及仓储物流方面的各类问题。但是对于生鲜这种非标准产品，这种多环节的操作，衔接上很容易出问题。同一公司的不同部门间的流程衔接都容易出错，更何况是不同企业之间的衔接。另外Dmall目前的这种模式很难盈利，不盈利情况下的合作是很难长久的。

2016年3月，Dmall创始人兼董事长刘江峰、合伙人李文智等一并高管离职，公司裁员过半，公司实际由物美接管。如今Dmall更像是物美的电商事业部，这也正印证了Dmall模式更适合集团内部运行。

或许有人会说美国Instacart的例子，因为Instacart是独立电商跟不同的商超合作。但是美国生鲜产品相对标准，而且品质高，仓储物流技术也高，这样在中间环境各种摩擦就少很多，这方面，国内还有很大的不足。

文章小结：“失败者”的教训则是各有各的不幸。对于创业者来说，生鲜电商的坑或许太多了，但有些粗浅的道理永远是不变的：总结历史，寻找未来趋势，从商业本质出发，避免模式上的硬伤，不为了融资去造假数据，唯有踏踏实实做事，才是制胜之道。

                                     20200808 闫雅雯

生鲜电商失败案例大盘点！他们原来倒在了这些地方…

当我们拥有了许多前提和契机的允许下，我们这些中小型企业家有幸获得了一次宝贵的机会得以发展自己的网上商城，有或者是恰好线下营业额较高，在几百万的同行中脱颖而出，有幸能开展自己的线上业务的时候，我们自己的商城系统能活的长久吗？能在电商行业风起云涌，行业竞争异常激烈中获得长久的生存吗？在这些“失败”案例中，有许多并非真的完全失败，如果平台能跨过这个坎，一次不太成功的经历可能会成为宝贵的参照。

今天我就带大家来了解我们在电商运营中需要规避的雷区~

1. 类型：产地直供

涉及案例：抢鲜购

时代进步，简单的直供模式不灵了。我们先看知名电商媒体人鲁振旺的“抢鲜购”项目。抢鲜购的核心模式是农产品的产地直供，产品以水果为主，销售则通过淘宝和微博完成。

农产品产地直供有多种模式：生产者自行经营淘宝店或微店的；生产者对接类似“抢鲜购”这样的专业运营团队；也有向大的电商平台供货的。在这样的背景下，“抢鲜购”面临的是来自上述多方势力的竞争。

同时，这一市场的几大玩家都有自己的优劣势：自营商家亏本销售，靠政府的电商扶贫补助盈利；大电商平台靠流量优势降低运营成本，自然也有价格优势。相比两端，专业团队处于劣势。

 

另外一方面，由于农产品电商的兴起，以前在服装3C类目通过打“爆款”来获利的做法开始出现在农产品行业。这种情况下，正规做事的团队自然被这些“爆款”给挤到后面，失去流量入口。虽然淘宝在不断地改进规则，但是农产品不标准，不够品牌化，难以找到一个足够坚实的核心竞争力。

这样的环境下，很多的中小型（特别是小型）产地直供商家开始转战微信，因为他们的产品在淘宝上很难获得流量，不如深耕自己周边的小社群和圈子。鲁振旺50万微博的粉丝并未帮助他顺利转型，因为这些粉丝中，许多人是电商从业者，并非他的目标消费群体。

1. 类型：跨界电商

涉及案例：顺丰优选、极速鲜

没有电商基因，跨界很难成功。

2016年3月初，顺丰优选第四任CEO连志军离职。顺丰优选上线不满四年，已经四度换帅。很显然，王卫对顺丰优选的发展并不满意。事实上，顺丰优选这几年的发展确实不如其它几家垂直生鲜电商平台。核心原因在于，电商和快递的业务结合虽然紧密，但实际上是组织结构、管理方式和企业文化相差甚远的两类公司。顺丰优选、中通优选、EMS极速鲜手机商城主页，可见选品和设计都有很多硬伤

不只是顺丰，中通、韵达、天天快递等快递企业也都有涉足生鲜电商，但是发展都不顺利。EMS中国邮政也在2016年创立生鲜电商项目极速鲜，一年下来，极速鲜已经失去了初创时期的活力。目前极速鲜上的产品已经很少，除了茶叶外，生鲜品类只有几十个SKU了，而产品的设计明显是从自己的资源出发，而非面向消费者的设计。

隔行如隔山，即便拥有“资源”优势，但是缺少电商基因，跨界很难成功。

1. 类型：轻模式商超

涉及案例：Dmall

2015年Dmall（多点）高调登场，仅凭一个想法就拿到1亿美元天使投资。但是Dmall从成立至今，其模式一直没有讲清楚过，与之最为相似的，应该是中国版的Instacart，也就是自己不做采购和仓储，跟线下商超合作，客户在Dmall的App上选择就近商超的产品，下单后，Dmall的配送员去超市拣货然后配送到客户家中。

Dmall没有选择全产业链的模式去做生鲜O2O，看似轻模式风险小，而且规避了垂直生鲜电商在采购及仓储物流方面的各类问题。但是对于生鲜这种非标准产品，这种多环节的操作，衔接上很容易出问题。同一公司的不同部门间的流程衔接都容易出错，更何况是不同企业之间的衔接。另外Dmall目前的这种模式很难盈利，不盈利情况下的合作是很难长久的。

2016年3月，Dmall创始人兼董事长刘江峰、合伙人李文智等一并高管离职，公司裁员过半，公司实际由物美接管。如今Dmall更像是物美的电商事业部，这也正印证了Dmall模式更适合集团内部运行。

或许有人会说美国Instacart的例子，因为Instacart是独立电商跟不同的商超合作。但是美国生鲜产品相对标准，而且品质高，仓储物流技术也高，这样在中间环境各种摩擦就少很多，这方面，国内还有很大的不足。

文章小结：“失败者”的教训则是各有各的不幸。对于创业者来说，生鲜电商的坑或许太多了，但有些粗浅的道理永远是不变的：总结历史，寻找未来趋势，从商业本质出发，避免模式上的硬伤，不为了融资去造假数据，唯有踏踏实实做事，才是制胜之道。