项目范围管理

第二章 项目范围管理

2.1 范围管理概述

1.项目范围管理（Scope Management)就是要做范围内的事，而且只做范围内的事，既不少做也不多做。如果少做，会影响项目既定功能的实现；如果多做， 又会造成资源浪费。具体来说，项目范围管理需要做以下三个方面的工作：
(1)明确项目边界。
(2)对项目执行工作进行监控，确保所有该做的工作都做了，而且没有多做。
(3)防止项目范围发生蔓延。
2.产品范围与项目范围的区别：
在项目中，实际上存在两个相互关联的范围，分别是产品范围与项目范围。
产品范围是指产品或者服务所应该包含的功能，项目范围是指为了能够交付产品， 项目所必须做的工作。显然，产品范围是项目范围的基础，产品范围的定义是产品要求的描述，而项目范围的定义是产生项目管理计划的基础，两种范围在应用上有区别。
3.项目的范围基准（Scope Baseline)是经过批准的项目范围说明书.WBS 和WBS 词典。
4.范围管理的过程：
项目范围管理主要是通过规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS.确认范围和控制范围六个过程来实现的。范围管理各过程、所属过程组及其输入、输出、工具和技术详见表。

2.2 规划范围管理

1.范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制订、监督、控制和确认项目范围。
2.需求管理计划（Requirements Management Plan)描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。
需求管理计划是对项目的需求进行定义、确定、记载、核实管理和控制的行动指南。需求管理计划主要包括以下内容：
（1）如何规划、跟踪和汇报各种需求活动。
（2）需求管理需要使用的资源。
（3）培训计划。
（4）项目干系人参与需求管理的策略。
（5）判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程。
（6）需求跟踪结构。
（7）)配置管理活动。

2.3 收集需求

1.收集需求（Collect Requirement)是为实现项目目标而确定.记录并管理千系人的需要和需求的过程，其作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
需求分类包括业务需求、干系人需求、解决方案需求、过渡需求、项目需求和质量需求等。
2.收集需求的工具与技术主要有访谈、焦点小组、引导式研讨会、群体创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等。
（1）群体创新技术（Group Creativity Technique)是指可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求，群体创新技术包括头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图和多标准决策分析等。①头脑风暴（Brainstorming, BS)法又称为智力激励法、自由思考法或集思广益法，是用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。头脑风暴法的参加人数一般为5〜10 人，最好由不同专业或不同岗位者组成，会议时间控制在1 小时左右。设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员1〜2 人，要求认真、完整地记录与会者的每个设想（不论好坏）。为了使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，头脑风暴法应遵守如下原则。
•庭外判决原则：对各种创意（意见、建议）、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的创意提出批评和评价。
•欢迎各抒己见，自由鸣放。
•追求数量：创意越多，产生好创意的可能性越大。
•探索取长补短和改进办法：除提出自己的创意外，鼓励参与者对他人已经提出的创意进行补充、改进和综合。
②德尔菲技术（Delphi Technique)是一种组织专家就某一主题达成一致意见的一种信息收集技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。
（2）群体决策（Group Decision-Making)就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如：•一致同意（Unanimity)。所有人都同意某个行动方案。
•大多数原则（Majority)。获得群体中50%以上的人的支持，就能做出决策。参与决策的人数定为奇数，
防止因平局而无法达成决策。
•相对多数原则（Plurality)。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。通常在候选项超过两个时使用该原则。
•独裁（Dictatorship)。由某一个人（例如，项目经理）为群体做出决策。

2.4 定义范围

定义范围（Define Scope)是制定项目和产品详细描述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确产品.服务或成果的边界。
1.范围说明书的内容
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。
2. 项目范围说明书内容：
(1)产品范围描述。(2)验收标准。(3)可交付成果。(4)项目的除外责任。(5)制约因素。（6）假设条件
3.范围说明书的作用
(1)确定范围。(2)沟通基础。(3)规划和控制依据。(4)变更基础。（5）规划基础。

2.5 创建工作分解结构（WBS）

创建WBS 是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的.更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。WBS 将项目整体或者主要的可交付成果分解成容易管理、方便控制的若千个子项目或者工作包，子项目需要继续分解为工作包，持续这个过程，直到整个项目都分解为可管理的工作包，这些工作包的总和是项目的所有工作范围。
1.里程碑：在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑（Milestone)。里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。
2.工作包（Work Package)是位于WBS 每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。作为一种经验法则，8/80 规则（80 小时原则）建议工作包的大小应该至少需要8 小时来完成，而总完成时间也不应该大于80 小时。
3.控制账户（ControlAceount)是一种管理控制点。在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。控制账户是WBS 某个层次上的要素，既可以是工作包，也可以是比工作包更高层次上的一个耍索。如果是后一种情况，一个控制账户中就包括若千个工作包，但一个工作包仅属于一个控制账户。
4.规划包（PlanningPackage)是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS 组成部分。也就是说，规划包是在控制账户之下.工作包之上的WBS 要素。
5.WBS 词典可能包括账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责人或组织单元、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
6.分解的活动包括：
（1）识别和分析可交付成果及相关工作。
（2）确定WBS 的结构和编排方法。
（3）自上而下逐层细化分解。
（4）为WBS 组件制定和分配标识编码。
（5）核实可交付成果分解的程度是恰当的。
7.在项目管理实践中，可以按照下列方式进行分解：
（1）项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层,
（2）主要可交付成果作为分解的第二层。
（3）整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种组件（例如，外包工作然后作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同WBS。）
8.创建WBS 的注意事项
（1）WBS 必须是面向可交付成果的。
（2）必须符合项目的范围。
（3）WBS 的底层应该支持计划和控制。
（4）WBS 中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与。这个规定又称为独立责任原则。
（5）WBS 的指导。作为指导而不是原则，WBS 应控制在4〜6 层。
（6）WBS 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
（7）WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。
（8） WBS 并非是一成不变的。
9.WBS 的作用
(1)明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向。
(2)清楚地定义项目的边界，它提供了项目管理人员.项目产品或服务的用户.项目发起人.项目团队成员等其他项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作。
(3)为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需要的技术和人力资源。
(4)针对独立单元，进行时间.成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性。
(5)为计划.预算.进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准。
(6)将项目工作和项目的财务账目联系起来。
(7)确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。
(8)有助于防止需求蔓延。

2.6 确认范围

1.确认范围（Validate Scope)是正式验收项目已完成的可交付成果的过程，其主要作用是使验收过程具有客观性，同时，通过验收每个可交付成果，提高最终产品.务或成果获得验收的可能性。
2.确认范围与核实产品的区别：
核实产品是针对产品是否完成，在项目（或阶段）结束时由发起人或客户来验证， 强调产品是否完整；确认范围是针对项目可交付成果，由客户或发起人在阶段末确认验收的过程。
3.确认范围与质量控制的不同之处在于：
（1）确认范围主要强调可交付成果获得客户或发起人的接受；质量控制强调可交付成果的正确性，并符合为其制定的具体质量要求（质量标准)。
（2）质量控制一般在确认范围前进行》也可同时进行；确认范围一般在阶段末尾进行，而质量控制并不一定在阶段未进行。
（3）质量控制属内部检查， 由执行组织的相应质量部门实施；确认范围则是由外部干系人（客户或发起人）对项目可交付成果进行检查验收。
4.确认范围与项目收尾的不同之处在于：
（1）虽然确认范围与项目收尾工作都在阶段未进行，但确认范围强调的是核实与接受可交付成果，而项目收尾强调的是结束项目（或阶段）所要做的流程性工作。
（2）确认范围与项目收尾都有验收工作.确认范围强调验收项目可交付成果，项目收尾强调验收产品。

2.7 控制范围

1.控制范围（Control Scope)是监督项目和产品的范围状态.管理范围基准变更的过程，其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
2.范園变更的原因
造成项目范围变更的主要原因是项目外部环境发生了变化，例如：
（1）政府政策的问题。
（2）项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。
（3）市场上出现了或是设计人员提出了新技术.新手段或新方案。
（4）项目执行组织本身发生变化。
（5）客户对项目.项目产品或服务的要求发生变化。
3 范围变更控制的工作如下：
(1)影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展。
(2)判断范围变更是否已经发生。
(3)范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理。