浅谈项目管理和企业管理的冲突和协调发展

摘要：本文从实践的角度，引出了项目管理在企业的应用过程中与企业管理可能爆发的冲突，并从战略定位、组织结构、业务流程、知识管理、人力资源、项目经理自身发展多个方面进  

进行分析，得出了我们必须正视项目管理和企业管理的冲突，并努力促进两者的协调发展。

关键词：项目管理、企业管理、组织结构、战略定位、组织结构、业务流程、知识管理、人力资源、项目经理。

1. 前言

项目管理的历史可以追溯到中国的长城、埃及的金字塔，现代项目管理的出现于上世纪四、五十年代，当时主要应用在国防和竣工项目，后来逐渐应用于企业，提高工作效率，并逐渐成为现代管理学的重要分支。

项目管理被广泛应用的原因：

Ø 组织的许多活动可以被看作项目

Ø 更苛刻的市场条件

Ø 加速的变化

Ø 集成化的问题

项目管理从上世纪80年代开始进入中国，主要应用于我国部分重点建设项目，如云南鲁布革水电站，后来随着项目招投标制度在中国的盛行，以及用户对项目管理重视程度的增加，国内企业开始尝试引入项目管理。

21世纪作为项目管理的时代，出现了证书制热、培训热和软件热。由于中西文化存在差异，中国的企业管理与国外存在着很大的区别，同样，在推进项目管理的过程中，中国企业面临的问题也与西方会有较大的差异。项目管理作为一种思想、一项制度和一套方法，如何避免与现有的企业管理模式相冲突，并实现两者融合，最终转化为企业的效益，本文将站在实践的角度，对这个问题进行多方面的探讨。

2. 正文

2.1 项目管理与企业管理的关系

项目管理是针对项目的管理，具有如下特征：

Ø 项目管理的对象是项目或者被当作项目来处理的作业

Ø 项目管理的全过程都贯穿着“系统工程”的思想

Ø 项目管理的组织具备临时性、柔性、强调协调，实行项目经理负责制

Ø 项目管理的方式是目标管理

企业管理是针对企业的管理，具有长期性、一贯性，组织结构长期稳定，范围涉及战略定位、组织结构、业务流程、人力资源、企业文化等等。目标是在为社会服务的过程中实现利润的最大化。

企业管理一方面为项目管理提供各种各样的支持，例如人力、设备、资金和精神动力；另一方面，企业管理又在战略定位、业务流程、规章制度和企业文化等方面对项目管理进行了约束。总体上来说，企业管理是一个基础平台，在这个平台上，同时有多个项目进行管理，如果企业管理粗糙，项目管理必然漏洞百出。因此，项目管理不可能脱离企业管理的平台，水平再高的项目经理，如果没有高效的企业管理支持，也将无所作为。

2.2 国内企业项目管理应用的现状调查及分析

上世纪90年代末，项目管理开始大举进入中国，4、5年后的今天，已是风靡全国。项目管理的理论培训、资质认证、招标要求、政府文件等等“满天飞”，但是，项目管理在中国企业的实际应用情况又是怎样呢？

从媒体批露出来的一些信息来看，在国内的大中型工程项目中，进度拖延、返工误工、资源浪费、追加投资、安全问题等现象似乎都是一些普遍存在的问题，说明项目管理的方法和思想由于种种原因并没能在工程项目中落到实处。

从企业内部的应用情况看，项目管理还只是限于漂亮的外表，在项目实施的过程中，各个职能部门各自为政、信息堵塞的问题仍然非常严重，从而往往导致项目的进度、质量、成本的事实上的失控，“走一步看一步”、“到哪是哪”的思想仍然非常盛行。

原因分析：

（1）项目管理的应用目前还停留在形式的层面。

项目从一个构思到上马，按规范需要做深入的可行性研究，国家的相关政策也对此做出明文规定，但在国内，领导“拍脑袋”决策，下属“领会”领导精神以后撰写可行性报告，缺少对项目进行多方面的客观的调查分析，仅仅收集一些对项目上马有利的证据，来确保项目的上马。这样，项目批上了“合法”的外衣启动，但是，由于缺乏全面的论证和研究，为项目日后的流产埋下了种子。

项目上马以后，需要专门委任项目经理，并同时成立项目团队，负责项目的实施，项目竣工验收以后，团队自动解散。国内较多的企业在这一点上也还是停留在形式上，虽然委任了项目经理，但只是给了一个名分，而对于人力的调配、资金的使用、供方合同及需方合同签订等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。在项目经理的人选上面，有一些企业让接下该项目的销售担任，或者虽然指定了技术出身的项目经理，但实际项目运作的大权仍然在销售，由于销售的工作性质和自身局限，很难保证工程的按计划实施。有一些企业委派内部的技术专家担任项目经理，希望依靠技术专家的带头作用，推动项目进展，但是，懂技术不一定能够懂管理，技术专家往往不是管理专家，因此造成了一个奇怪的现象，项目经理一个人忙不过来，团队的其他成员却因为没有目标而无所事事。也有一些企业引进了职业的项目经理来负责项目的实施，但由于对项目经理的有限授权，限制了项目经理专业能力的发挥。

（2）项目管理的思想不能只停留在项目经理的层面，需要对企业的全体成员进行培训，因为一个项目的开展，往往涉及了企业的绝大部分只能部门。

项目管理的企业内部培训分两个层面进行，首先，企业的领导层需要深入学习项目管理的思想和方法，通过消化吸收，与目前的企业管

及了企业的绝大部分只能部门。

项目管理的企业内部培训分两个层面进行，首先，企业的领导层需要深入学习项目管理的思想和方法，通过消化吸收，与目前的企业管理思路进行结合，找到项目管理在本企业可行的应用模式；其次，针对基层员工进行针对  

对性的培训，让基层员工能够理解项目管理的重要性，并明白自己在配合项目管理方面的责任和方法。

（3）项目管理在中国的应用从引进到成熟需要一个较长的过程。现代项目管理起源于西方国家，由于文化的差异，项目管理进入中国，必然有一个本土化的过程；另一方面，企业应用项目管理，必然要对原有的企业管理模式进行较大的调整，从某种程度上说，可能是企业管理的一次重大变革，因此，必须要有一个渐进的过程。

2.3 项目管理与企业管理协调发展的探索

项目管理作为一项新的管理思想和方法引入企业，必然与原有的企业管理模式发生冲突，以下就两者的协调发展进行了探  

探索。

2.3.1 战略定位

每个企业都会根据自身的内、外部环境确定自己的商业使命。企业需要根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，有所为有所不为。

另一方面，不同的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于传统生产经营性企业，项目管理主要应用在技术改造、新产品开发、市场开拓等方面，其生产过程已经非常专业化，一般不需要引入项目管理。对于工程类的企业，例如建筑行业，企业赖以生存的基础就是项目，项目管理的应用就非常重要，对该类企业，项目管理的成熟应用需要提到战略的高度。本公司就属于这样的企业，因此，全公司上下都在学习项目管理的思想。

2.3.2 组织结构

国内大部分企业仍然采用职能型的组织结构，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。

实际中存在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式都有自己的优点与缺点，尤其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的满意的组织形式。

一般项目的组织形式有职能式、项目式和矩阵式。

职能式项目组织形式是指企业按照职能以及职能的相似性划分部门。其优点主要有：有利于企业的技术水平的提升，资源利用的低成本和灵活性，有利于从整体协调企业活动。也有如下缺点：部门之间的协调困难，项目组成员责任淡化。

项目式组织形式是按项目来划归所有资源，每个项目有完成项目所需要的所有资源，每个项目有明确的项目经理，直接接受企业总经理的领导。每个项目组之间相对独立。具有如下优点：目标明确及统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的成长。缺点是：机构重复及资源的闲置，不利于企业专业技术水平的提高，不稳定性。

职能式组织形式和项目时组织形式各有其优缺点，如何建立一种组织形式既能兼有两者的优点，又能避免两者的缺点呢？矩阵式组织形式能够较好的解决这一问题。

本公司战略定位在弱电总包领域，项目的运作是公司存在的基础，因此，近两年来，公司根据项目管理的需要，对原有的职能式组织进行调整，新增了项目管理部，有项目经理对项目进行全程的协调和管理。以下为本公司的项目组织形式简图。

本公司原有的项目组主要分两块，技术部经理担任项目技术负责人，销售经理担任项目商务负责人，公司领导负责总体协调。这种方式在项目少的时候能够适用，但是，随着公司的发展，业务量的扩大，技术与商务的矛盾越来越突出，而公司领导的限于自身经理往往顾此失彼，原有的组织形式无法适应新的情况，因此，公司在两年前专门成立了项目管理部，引进了一批职业项目经理，有项目经理组织协调项目组的工作进展，各个职能部门配合项目经理的要求提供资源。通过组织形式的重组，公司目前有十几个大中型项目同时开展儿井然有序，充分证明了矩阵式的组织形式适用于本公司。

在组织结构重新整合的时候，牵涉到岗位的重新安排，人员的调配，必然会影响企业一部分人的利益，因此，企业领导层必须综合考虑，既考虑到重组的必要性，也需要考虑到来自方方面面的阻力，做好应对措施，然后再做出决定，一旦决定，领导层一定要坚决执行。本公司的重组就经历了这样一个过程，才形成了现在这个大好的局面。

2.3.3业务流程

组织机构的变化必然影响公司的业务流程，对专业从事系统集成的本公司来说，项目从一个信息到一个合同再到一项工程，经历了企业的市场、售前、合同、实施、维护多个阶段。企业的盈利最终都要通过项目的业务流程来实现。因此，我们引用项目管理的思想，就需要在重组后的组织机构的基础上，对业务流程的各个阶段进行进度推进、质量控制、成本节约等方面综合的管理，确保项目达到预期的各项目标，从而为企业带来盈利。

本企业的业务流程大致如下：

市场开拓——〉用户需求——〉方案设计——〉项目招投标——〉合同签订——〉深化设计——〉施工设计——〉安装调试——〉竣工验收——〉售后服务。

根据企业的实际情况，将合同签订到竣工验收的过程（项目实施）纳入项目管理的范围，由项目经理统一计划、组织、控制和协调各个项目的实施。这样就避免了因职能主管的协调困难造成了项目进度的拖延。

2.3.4知识管理

21世纪，人们跨入了知识经济时代，在这个时代，智力资源和无形资产取代资本成为企业的主要资源。知识经济的核心是知识的创新和共享。企业通过完成一个个项目获得盈利的同时，也需要不断对项目实施过程中积累的方方面面的资料、经验和教训进行整理、分析、消化、吸收，使企业的无形资产不断升值。

知识管理是通过系统管理组织的知识，创造企业价值和竞争优势。知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革，提高企业的竞争力，促进企业的发展。

知识管理有7大领域：客优势。知识的管理有助于避免重复工作、促进有效合作、优化程序、缩短工期、预测变革并领导变革，提高企业的竞争力，促进企业的发展。

知识管理有7大领域：客户知识，人力资源知识、产品和服务的知识、企业业务流程的知识、信息存储的知识、关  

关系网的知识，知识资本的知识。

根据本公司的情况，我们从两个方面推进知识管理：

一方面，在具体项目的实施过程中，要求项目团队注重学习，或自我积累，或借鉴他人经验教训，将学到的知识应用到项目工作中，提高效率，同时，由于项目的“一次性”，我们鼓励团队成员的积极创新，产生新技术、新工艺、新产品，优化企业业务流程，提升企业的竞争力。

另一方面，公司中层即高层定期就知识管理的相关议题进行研讨，博采众长，综合分析，不断完善公司的管理。

2.3.5人力资源

项目管理也好，企业管理也好，最终都落实到对人的管理，因此，管理好“人”，对项目的成败以及企业的长期发展至关重要。

人力资源的管理主要包括如下几个方面：甄选、激励、评估、培训与开发。

项目管理和企业管理在人力资源管理的几个方面都有涉及，应该互有侧重，相互配合，充分发挥出人力资源的创造力和生产力。

人力资源的甄选

在企业管理的层面，甄选应站在全局的高度，根据企业的发展规划，对人力资源进行合理配置，需要具有长期性、前瞻性、综合性。

在项目管理的层面，甄选应站在项目的角度，根据项目的特点，从各个职能部门选调资源，选择具有临时性、目的性、实用性。

人力资源的激励

为了激励员工积极参与项目的工作，同时注重自身能力的不断提高，人力资源的激励建议从职能部门和项目团队两个层面展开。职能部门主管根据员工素质的提升、工作负荷、工作积极性等方面进行综合评估并进行激励。项目经理则根据团队成员对项目的贡献大小、任务完成情况进行评估并激励。

人力资源的评估

如上所述，人力资源的评估和激励密不可分，评估为激励提供依据，激励后的效果反过来改进我们的评估质量。

人力资源的评估应该尽可能做到公平、公正、科学。

对员工的评估应该综合职能部门和项目团队两个层面的意见。

人力资源的培训和开发

人力资源的培训和开发是企业的长期任务，主要属于企业管理的范畴，但是，需要考虑项目实施的需要，有选择的、有针对性的、有计划的进行。例如，因某个即将实施的项目需要，选派相应人员参加短期培训班，为项目开展准备好所需的智力支持。

人力资源的培训和开发对企业的长远发展非常重要，也是知识管理的一个重要组成部分。

2.3.6企业文化

企业文化从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。

企业文化对于项目管理在企业的成功应用影响很大，项目管理带来了灵活的、变化的、精细的管理思路，如果不能为企业文化接受，在企业中就很难成功的落实。因此，一方面，企业管理需要注重培植一种进取的、学习的、和谐的企业文化，在这种文化基础上，企业整体能够不断学习新的思想。另一方面，当项目管理的思想与企业文化发生冲突时，应努力寻找一个突破口，以点带面，换句话说，用项目管理的思想来实现项目管理与企业文化的融合。

2.3.7项目经理自身发展

每个项目经理可能都有如下的经历：

Ø 项目启动时意气风发、有一种大显身手的豪迈气魄；

Ø 项目紧张时废寝忘食，恨不能三头六臂，时间停住；

Ø 项目挫折时士气低落、前景渺茫的彷徨和无奈；

Ø 项目结束时的“无官一身轻”、以及淡淡的失落；

……

项目经理是项目的主要推动力，也是企业领导层与项目团队沟通的桥梁，身居要职，责任重大。因此，如何培养、任用、管理项目经理是企业管理的一大新课题。

根据本人的实践以及在工作中的观察研究，提出两个方面的意见：

一方面，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力；同时，需要从小项目到多项目、单项目到多项目对不断挑战自我，提升综合管理的能力。

另一方面，公司需要能够设计一些岗位，为优秀的项目经理的提供自我发展的新的舞台，例如，将优秀的项目经理吸收进企业的中层或者高层，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展，或者成立项目管理研究及推广小组，由优秀项目经理负责，制定本企业的项目管理手册，并不断的进行过程的改进，实现管理的精细化。

3. 结论

对于项目管理的思想，我们首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面、对我们企业管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进，另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。