暗黑项目管理

项目管理，多让人向往的工作，未做之前，感觉做项目经理应该是“鲜花与光环齐飞，威风共利益一色”的大好风景。直到有一天，老总对俺说，XX，这个项目你负责时，俺才明白，俺生了。。咳，不对，是俺升了。。。刹那间，所有的热血涌上头颈，千言万语化做一个忠诚的眼神，还没等俺兴奋头过去，他又补了一句，时间很紧，希望你早点完成。俺当时都没听清自己是怎么回答的，只是看到老总脸上露出了兴奋的表情，紧紧握住俺的手送俺出去时，俺才有一点反应，刚刚发生什么事了？
    但当俺看到看清项目方案上的期限、厚厚的需求说明书及几个刚刚分配到公司实习的项目成员时，只感觉，那地，离俺好近。。。。
    以上，就是俺接手负责的第一个项目经历，项目管理比较混乱，小地方的小公司根本不会按正规的项目流程走。也没有在规定的时间内完成，系统上的BUG的比较多，对俺来说，是失败的。不过，就是从一个个这种项目中，总结出了数点经验，同相是计划组织协调控制，却和教科书上的项目管理有些不同，人性阴暗面全面暴露！-_-"

========计划篇========

    项目计划通常是围绕着目标产生，目标则是以合同期限和客户需求为基础。项目的风险也是非常大的，过程中有着诸多问题，当是90%这类陷阱就够你受的了，一定要做好各种准备。
    经历了几个项目后，俺明白，如果真的按老总指定的时间去做，估计是不可能完成的，所以，在时间计划上，一定要争。做上了项目经理这个位置，你就不再是你了，要抛开个人恩怨，天使的外表魔鬼的心是一个项目经理必需的条件。
    项目计划最好要有两份，一份是给老总的，就算你的计划再合理，领导也是要砍的，所以在做计划的时候一定要把时间放大，尽量放大，留一些空隙给领导砍，当然你也要据理力争，不争，吃亏的不仅仅是你自己，是你整个项目及整个项目组。
    和上面定下计划后，就可以着手再准备一份计划，这份计划是给项目组的，时间要大大压缩，要把晚上和周未的时间都算上，因为如果你按给领导的计划走，项目成员没有压力，会充分利用时间，但项目中的意外是非常多的，时间到了没有完成是很正常的，所以，别把项目成员当普通人看，要拼命压榨，这样才能给项目留下一点喘息的时间，如果不能成功的把一群程序员变成民工，你就是失败的。。。

 

========考核篇========

    考核是任何管理中的重点，被考核者的收入、职务、发展都受到考核的影响。考核一般以计划安排的时间及完成的质量、工作时的表现为根据。
    当计划制定后，要这些人好好干活，也是要付出代价的，可以示之以利，当然，也不能太对着口味，比如有人想加工资，你就告诉他发展是第一位的，不要太在乎钱，如果不行，就告诉他项目会有些奖金，不过要考核合格才行。怎么考核？项目考核还不是你说了算嘛，考核可是一把好好用的大刀，用好了，就可以把这些死要钱的通通砍倒，只要你在计划时间上做点手脚，想按期完成？嘿嘿嘿~~~
    当然，光靠利益，是无法团结一个组织的，所以，还要动之以情。告诉他们你也是受老板压迫的（这是实话）。在实际考核的时候，如果有人真的没有按时间完成，也不能太严厉，然后多给他一些机会，必竟你还是要靠他们来做事的，当然，这份人情还是你得到的。一个私人关系不好的领导不是好的领导。

关于上一篇里提到的项目管理方式，有很多朋友都提出了自己的意见，有人觉得这是很糟糕的项目管理，或是这种方法不被认同。无论是什么意见，我都要对他们说声谢谢，我做事的方式的确是不正确的，你们的意见是我应该学习的，非常感谢。
    但遗憾的是，现实是不允许你以正规的项目管理方式来管理项目，小公司为了生存，只能采用这种方式，活下去是他们唯一的目的，而且，大家的目标都是一致的，就是把事情做好，只不过，手段有所不同罢了，将来有一天你们在一家资金紧张，人力匮乏，领导外行的企业工作，你也一样会这样做，也许，比我还狠。-_-"
    希望大家能以现实些的态度来阅读此文，谢谢！：）

============组织篇============

    人员，是所有事务中最重要的环节。同一件事不同的人来做就会有不同的效果。当计划通过评审确定，你就要开始组织你的队伍，为他们安排相应的工作及时间。

    首先，我们来谈谈组织的建立。
    软件开发中的主要成本，其实就集中在开发人员的工资上。开发人员水平越高，工资也就越高，成本越应提高，不过他们的开发速度比新手快，在某种意义上，你节省了成本，这点是毫无疑问的。一个项目组中，如果没有一二个高手撑场面，也是会死得很难看的。不过，如果全用高手的话，俺估计你的项目奖金可能不够，所以一定要选一些工资偏低而年轻能吃苦耐劳的成员，最好是刚刚毕业年余，对开发技术熟悉，有一定经验，但项目经历得少，职务低，希望能通过项目煅炼自己并有所发展的程序员是最佳选择。毕竟，钱就这么多，名额也有限，要在省钱和做好事情之间取得平衡，对人员的选择是非常重要的，这关系项目的成功与否。

    除了技能外，成员的性格也是毕要参考项之一。如果成员脾气古怪难以管理，或是不安于现在的职务不满足工作分配的，同样不可取，如果没有过多的资源可用，就必须用一定的手段压制，常用的方法不外乎以义晓之，以利诱之，以武（权）压之等等。。（呼，别骂俺，这是实话）。此外还有一些参考项，就不一一列出，主要看项目经理对项员的理解。

    如此一来，一支由二三名强系分和强高程组成的核心组及一些一般熟练的成员组成的队伍就建成了。当然，各公司的环境和资源不同，可用的人也不同，但至少要保证有一名好的系统分析员和高级程序员，项目经理本人可兼任，但只能兼任其中一职，由于系统的复杂程序不同，如果没有一个可商量的人，当凭一个人完成的分析和设计是一定有考虑不到的地方的，否则还要团队干嘛。

    团队组建完成，组织工作却没有结束，还有很多事情等待你的安排。
    一般的项目都会根据成员的能力来分配工作，最好能够保持一组有二人，才能发挥团队的优势，如果成员过少，任务可以慢慢分配，不要一次性全发下去，当前一个任务完成时再分配下一个任务。
    由于项目中可能会有新手，你必须组织一定的培训来提高他们的技能及对业务的熟悉程度。技能的高低一般由个人的基础及学习能力来决定，业务则不同，一般要求所有成员对业务非常熟悉，至少应该是自己准备接手做的那一块及相关模块。要组织对他们业务学习的考核，可以是问答形式，也可以从详细设计中看出他们对业务及概要设计的了解程度。

    任何一个项目中，都可能会存在各式各样的问题，遇到问题，首先应该分析问题对项目的影响程度，然后着手组织人员解决。业务上的问题一定要请实施人员、客户、商务及开发人员共同举行一个会议，问题应该在会议前全部准备清单，然后有目的在会上解决，最好所有的问题都能有一个肯定的答复，含糊不清会造成实施上的困难及后期维护。会议有结果后应该请客户代表在清单上签字确认，如果还有未解决的问题应该定下一个日期尽快解决，以免造成工期的延误。
    技术问题会因公司的技术研发力量及情况决定。一般能解决的就攻关解决，如果不能解决的，应该尽快与领导商谈技术购买事宜，当前两者都不行时，项目中就会存在隐患，应当通过实施部门及时与客户取得联系商量解决的方法，一般是将有问题的模块实施的时间推后，再想办法解决。

    项目中的问题千差万别，但最终还是要面对的，如何组织力量来搞定，应该在项目的过程中不断积累经验，对事情有一定前瞻性，凡事多准备几套方案、思路，凡事要多依靠团队的力量来解决方是上策。