没有孬兵只有孬将

引用一位将军的名言，由于参与部分的管理工作，并取得了预想的效果，结合自身以往的成功与失败，以此为总结。

管理工作，特别是对于技术性专业性很强的管理工作，管其次，理才是重点：

管，在于把一个个具体的工作，分配给具体的人员去处理，制定相应进度，并对结果进行检查验收，是否到达了预期的战术目的，并给出相应总结。管，具有一定的分配性与强制性，具有一定的权力支配，所以也决定了在不同的领域内，这个管的度也有不同；对于软件研发这个度，我个人认为应该很小，但怎么去发现解决问题呢，就需要深度的理了。

理，把一个战略目标转化成战术目的，合理化地转化为一个个具体的工作，并制作工作进度，check点，分析系统的风险，难点，并提出详细的应对方案。众所周知，软件开发，需求是第一步，它需要结合市场需求，用户需求，使用需求等等，它最能体现一个公司的战略，也决定了开发结果的成功与失败；对于一线的管理工作者来说，充分理解需求、并和产品设计人员架构设计人员充分交流、沟通，十分重要，这也是一线管理工作的工作的重点，也才能为以后的管和理建立一个基础，否则会失之毫厘，谬以千里；这个时候的“理”是对外，尽量把产品的问题反映出来，把架构中的缺失尽量找出来，这是一线的项目经理，产品设计人员，架构设计人员，甚至包括部分主体研发人员在前期的非常重要的一步；问题暴露得越多越好，甚至可能会增强或影响战略决策与方向，这样经过一个互动后，战略方向也得到的检验，产品，架构，研发也充分理解了战略部署，同时为研发管理奠定了一个夯实的基础；当需求确定后，设计工作就转移到一线管理人员或研发身上了，这个时候，一线管理人员需要的“理”在内，需要召集架构人员，研发人员分析设计架构，进度，技术点，业务流程等等，在这个时候也有可能对需求提出一些修改建议；在规划过程中，管理过程中一个最重要过程就产生了，就是分配工作任务，这个时候和人相关，人的工作是最难做的，这也是项目管理中“理”的地重点，原则之一就是，把最合适的人放在最合适的位置上，并充分调动具体研发人员的主动性，积极性，在评估进度，架构设计，流程设计之初让其部分参与，直到最后完全由其负责他自身模块，项目管理的“理”在这个时候作用可以做如下总结：

1，     提问建议

对于具体的模块设计在最初建立一个初步的模式，告诉需要什么东西，但具体怎么做需要具体的人员设计规划，完成后，管理者需要就这结果题提出一些问题，或提出一些建议，使之更合理化，更满足整体需求

2，配合指导

对于具体的研发人员来说，可能对大的环境存在理解上的偏差或疑问，管理者就需要配合他们，解决一些非技术性问题，直到定下一个详细的开发方案；或碰到技术难点时，管理者另外一个责任就是需要帮助研发人员一起克服，或指导，或需求技术研发的帮助

3，监督

监督，有2个方面，是否按照需求设计方案和执行方案，是否按照进度在执行方案，但监督仅是手段，目的是要推动整个开发进度前进；所以产生这些问题时，管理者需要主动承担一些事务，有技术问题需要专门组织技术研发，碰到协调问题，主动承担协调任务，直至问题消失