常识之于战略

常识之于战略

虽然从事战略规划与产业相关工作有一段时间了，最近读了大战略研究专家约翰·刘易斯·加迪斯《论大战略》一书，和工作结合起来，又对战略又有了一些新的理解。

之前一直对战略有固定的认识：有限资源下的取舍。同时，沿着DSTE流程和BLM模型来看待战略很多年，之前我们是在延长线上，面对特定领域的固定市场，面对相对固定的对手，从竞争入手，从市场格局入手，从市场目标驱动来做战略分析，所以更加注重的是取舍。

毫无疑问，取舍依然是关键和必要的，但近期发现在产业处于剧烈变化的时候，我们可能需要重新理解战略的重心，更加注重对机会成本的看待以及对自身的分析和理解。

第一、尊重常识：
开篇讲到波希战争。时间穿梭到公元前480年，你将看到一幕非常震撼的场面。薛西斯一世——波斯的万王之王，登上置于海岬上的王座，目视其军队集结。据历史学家希罗多德记述，这是一支超过50万人的军队，号称百万大军。 当他看到50万人正为他的一个决定而蓄势待发的时候，当希腊抛弃城池，把海上作为最后的决战地时，他毫不顾忌的忽略了自己的部队根本无法海战的事实，他认为没有什么东西能够抵挡他。他决意与希腊开战，并把战场选在了自己的短板、对方的长板上。而事实证明，失败来的和他的决心一样坚定。 同样的故事是后来的拿破仑在俄国的溃败。

当拿破仑还是一个炮兵指挥官的时候，他是很懂得审时度势，很懂得变通的，所以打了很多胜仗。10年时间里，拿破仑率领军队先后吞并意大利，灭亡神圣罗马帝国，占领德意志，威服奥地利。凭借辉煌功业，与伟大的亚历山大和凯撒齐名。 辉煌的战绩让他站在历史的高点忽略一切，其中最重要的就是在严寒的莫斯科，战备补给跟不上时，他与他的军队将面临什么。

书中揭示一个困惑了我很久的问题，为什么大企业中很多的决策，运作看起来是违反常识的。就像诺基亚的埃洛普这样的企业高层也大多是从基层做起来的，“猛将发于卒伍”，但为什么给下属和团队的指令却显得违背常识呢，或经常显得急功近利。书中说到：“常识就像空气一样：越往高处走，就变得越稀薄。”我们已经深入理解不能按照延长线思维，“过去成功的经验不是未来成功的向导”，但每个人都有成功的路径依赖，依靠经验和固定规则依然是深入我们基因的东西。所以，在自上而下的决策同时获得自下而上的反馈，依靠开放组织、周边伙伴和产业，以及开放创新来校验和执行战略决策显得比较重要。

第二、在目标和能力之间做好均衡：

目标是远处的港湾，能力是航行的船。而战略就是根据风向、波浪和潮汐，不断地调整船的速度和方向，让它最终能到达港湾。好的战略制定者，身上总是有两种禀赋：第一，他踩的每个台阶都很实很具体；第二，他换台阶的动作都很快很及时。

这点对我们当前非常适用，我们长期在CT领域积累了大量专家、产品和经验，但在迈向IT和计算领域的时候，我们习惯于拿起竞争对手标杆来分析，毫无疑问Intel，英伟达，甚至红帽都是我们学习的对象。能否现在就切换到Intel模式，甚至在开源上就走RedHat模式？我们为什么不能一步到位？这是困惑我最大的地方。

结合近期实践看，肯定是要结合我们自己的资源禀赋和组织现实，认知现实和能力现实来立足于当下，稳步推进，日拱一卒而非一日千里。

所以，对我们在一个成熟的商业组织从事开源产业发展工作的团队和同事，当前最大的策略就是变化，就是不断结合每一个阶段成果不断调整我们的步伐，策略，心里有教堂，但每一步都要时刻保持灵活性，通过不断的实战来提升团队的开源操盘和运作能力，提升技术架构能力，提升对业务的理解，不断让能力和目标协同和均衡，达到进取与可行最佳状态。绕过前进路上的各种沼泽，沙漠，峡谷和高山，最终到达目的地。