影响国际ERP项目成功的5大因素

 

 

无论是在美国还是国际上，这“5大成功要素”都是一个区分点。在国际上，或者在北美外部进行的ERP实施对任何企业来说，都可能扭转乾坤，而且，与国内实施的项目相比，特定的因素要有不同的侧重点。通常国际ERP项目的风险要高得多。

 

 

所有的ERP系统选择都充满了不确定性、风险、项目时间轴断断续续、人员变动、变更管理等等，当有跨国公司、国际子公司和站点参与其中时，这些风险就进一步加强。所有的ERP项目都耗资巨大，饱含了提高潜在的经营活力和流程的殷切期望——当诸多的国外创业公司使用白纸和Excel作为主要ERP系统时，情况尤为如此。

 

 

我们在实施国际ERP项目的经验中汲取了以下的关键考虑因素，您需要铭记于心：

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 性能和功能：ERP选择项目中，重点必须要放在软件满足企业功能需求的能力上。在进行适当地考虑之后，您很快就能列出一小张功能清单，比如国际税法（含增值税）、到岸成本影响库存、追踪在途物资、发运时的特定产品法规（比如危险物品）、生产规划以及采购提前期较长的商品。

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 成本和合同：ERP系统代表了资本支出和资源的重大投资。考虑到直接和间接成本（软件、培训、实施和服务）的高低，企业要耗费大量的时间来理解和协商成本与合同。在不同的法律体系下，这些合同可能大相径庭。而且，实施成本也可能会大幅变化，这反过来影响了差旅成本和支持这些工作的咨询公司。规划整周的增量能对这个问题大有帮助。

 

 

一旦企业考虑到了这些初始的准则，选择团队通常就能把供应商数量缩减成一个主要竞争者清单，这些竞争者能交付合适的性能和功能，以及可接受的成本和合同条款。而以下的风险因素能促成最终的决定：

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 供应商背景：您的ERP供应商是谁？他们能否成为好的合作伙伴？他们从业多少年了，这款应用上市多少年了？他们去年推出的每件产品的销售额，换算成美元和您所在国家的货币后是多少？在研发上投资了多少钱？他们长期的潜在客户有哪些（他们是否被定位为被采购方，或者他们是否会换成其他的供应商）？

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 技术平台：数据库结构这类基础技术或者交付模式是什么？在未来几年里，供应商将带着这一技术平台往什么方向发展？技术平台是否与时俱进？在用户界面、角色中心、工作流和商务智能这些关键领域里，它们的表现如何？它们能提供哪些云服务？供应商的云服务（软件即服务）对国际业务的未来是至关重要的，因为在不同国家里的多次实施非常昂贵，会因为每个国家开发出自己的商业交易手段而形成业务流程孤岛。

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 实施/服务：实施是由一名合作伙伴领导，还是由供应商直接领导？他们是否在您的行业和国家有工作经验？您在实施中遇到问题了要找谁？在上线之后将有什么支持？这时候您需要详细审查。供应商可能以极具竞争力的价格交付高质量软件，但是如果无法高效实施，还是会失败。

 

 

我们发现，实施和服务是跨国公司最重要的因素。供应商可能在北美有一支强大的团队，但是国际合作伙伴却能力不足。在国际ERP项目中，管理变更的能力是至关重要的，因此，顾问们要能理解每个国家在业务实践、礼仪和商业关系上的差异，这也很重要。

 

 

 

 

无论是在美国还是国际上，这“5大成功要素”都是一个区分点。在国际上，或者在北美外部进行的ERP实施对任何企业来说，都可能扭转乾坤，而且，与国内实施的项目相比，特定的因素要有不同的侧重点。通常国际ERP项目的风险要高得多。

 

 

所有的ERP系统选择都充满了不确定性、风险、项目时间轴断断续续、人员变动、变更管理等等，当有跨国公司、国际子公司和站点参与其中时，这些风险就进一步加强。所有的ERP项目都耗资巨大，饱含了提高潜在的经营活力和流程的殷切期望——当诸多的国外创业公司使用白纸和Excel作为主要ERP系统时，情况尤为如此。

 

 

我们在实施国际ERP项目的经验中汲取了以下的关键考虑因素，您需要铭记于心：

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 性能和功能：ERP选择项目中，重点必须要放在软件满足企业功能需求的能力上。在进行适当地考虑之后，您很快就能列出一小张功能清单，比如国际税法（含增值税）、到岸成本影响库存、追踪在途物资、发运时的特定产品法规（比如危险物品）、生产规划以及采购提前期较长的商品。

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 成本和合同：ERP系统代表了资本支出和资源的重大投资。考虑到直接和间接成本（软件、培训、实施和服务）的高低，企业要耗费大量的时间来理解和协商成本与合同。在不同的法律体系下，这些合同可能大相径庭。而且，实施成本也可能会大幅变化，这反过来影响了差旅成本和支持这些工作的咨询公司。规划整周的增量能对这个问题大有帮助。

 

 

一旦企业考虑到了这些初始的准则，选择团队通常就能把供应商数量缩减成一个主要竞争者清单，这些竞争者能交付合适的性能和功能，以及可接受的成本和合同条款。而以下的风险因素能促成最终的决定：

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 供应商背景：您的ERP供应商是谁？他们能否成为好的合作伙伴？他们从业多少年了，这款应用上市多少年了？他们去年推出的每件产品的销售额，换算成美元和您所在国家的货币后是多少？在研发上投资了多少钱？他们长期的潜在客户有哪些（他们是否被定位为被采购方，或者他们是否会换成其他的供应商）？

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 技术平台：数据库结构这类基础技术或者交付模式是什么？在未来几年里，供应商将带着这一技术平台往什么方向发展？技术平台是否与时俱进？在用户界面、角色中心、工作流和商务智能这些关键领域里，它们的表现如何？它们能提供哪些云服务？供应商的云服务（软件即服务）对国际业务的未来是至关重要的，因为在不同国家里的多次实施非常昂贵，会因为每个国家开发出自己的商业交易手段而形成业务流程孤岛。

 

 

• Ÿ Ÿ ž Ÿ 实施/服务：实施是由一名合作伙伴领导，还是由供应商直接领导？他们是否在您的行业和国家有工作经验？您在实施中遇到问题了要找谁？在上线之后将有什么支持？这时候您需要详细审查。供应商可能以极具竞争力的价格交付高质量软件，但是如果无法高效实施，还是会失败。

 

 

我们发现，实施和服务是跨国公司最重要的因素。供应商可能在北美有一支强大的团队，但是国际合作伙伴却能力不足。在国际ERP项目中，管理变更的能力是至关重要的，因此，顾问们要能理解每个国家在业务实践、礼仪和商业关系上的差异，这也很重要。