《成功的ERP项目实施》记录

第一部分、项目框架
一、关于项目组织的经验教训
1、以较少的沟通环节建立扁平的项目层次结构：由于决策环节少、沟通迅捷、容易领导，扁平的项目结构层次运转效率极高。在项目组织中，较少的沟通环节能够对问题做出快速反应。快速、直接与知道委员会主席建立联系无疑是做好项目管理所必须的
2、建立一个独立、高效的项目组织：要保证有效性、创造性、创新性和减少决策环节，项目的组织结构应该独立于正常的业务组织。当然知道委员会是个例外
3、制定高层人员加入知道委员会：这样他可以承担所有权、带入专门技术和对项目进行授权。高层管理人员的积极参与有助于提供充分资源、做出快速决策和支持项目在全公司范围内获得接受
4、把外部顾问分配到项目组中：项目组中的外部顾问必须为客户化、制定实施计划和控制项目提供顾问服务。知道委员会中的顾问要推进组织、流程和规程的优化，并为项目经理在有关项目管理问题上提供咨询服务

二、关于项目框架的经验教训
1、采用正确的实施策略：必须根据公司的约束条件认真选择实施策略（分布实施、全面实施、滚动实施）。这些约束可能包括人力资源、专业化技术知识、资金资源以及时间等。所采取的策略将对项目目标、实施时间、项目成本、外部顾问的聘用、复杂程度、实施质量以及公司自身组织等产生影响
2、考虑国际差别：不同文化、不同假期、沟通困难和时差等所构成的国际环境进一步增加了项目的复杂性。确立和实施项目时，所有这些都需要考虑。
3、减少复杂性：在国际化、多地点环境下，实施集成化标准化套装软件是极其复杂的。为了降低复杂性，必须采取以下措施：认真组织项目，确保高层管理人员支持，制定明确的项目目标，聘用优秀的外部顾问，选用出色的项目经理和项目成员，严格进行项目控制，使用可靠的软件


第二部分计划阶段

三、关于项目资源的经验教训
1、在项目成员中建立信任：项目成员中的信任，是项目成功的必要条件，因为项目组织几乎没有任何级别上的权威，但是他必须基于一种自然的权威，那就是信任。除非建立了信任，否则项目将需要集中的监督指导以防止快速下滑。信任可以通过有效的沟通、指导、责任委托、个人支持等建立
2、建立管理所有权：高层管理人员在知道委员会上必须起到积极的作用，并承担所有权。拥有所有权以为着对项目的责任感，亦即支持项目，为项目提供适当的权利和资源。有了高层管理人员的支持就会使项目在公司范围内被接受。部门经理必须是项目组成员，以便与所有权相适应，并贡献其必须要的业务技能，避免失去与项目的联系。部门经理承担项目所有权可以更进一步提醒部门员工接受项目。而且，部门经理通常最熟悉本部门的流程，因此也就最有资格支持项目。参与项目是避免与项目的新流程失去联系的最好办法，也是将来挖掘系统潜能的最好途径
3、委派一个强有力的项目管理组：项目管理组必须领导、管理和指导整个项目，队伍越强大，也就越容易成功地完成项目实施。由于项目管理组在整个项目中扮演着重要的角色，因此，如果项目管理组的能力不能满足其任务和责任的要求，项目就有可能失败。
4、给项目管理组以充分的权利：项目管理者必须有较宽的权限，在各方面对项目进行控制。无论项目组织内有任何潜在的障碍，项目管理组都必须能够独立、迅速而有效地采取行动
5、委派一个优秀并多能的项目管理组：该组在项目各方面都应具有很强的能力，以便能迅速、有效地堆项目问题做出反应。它所拥有的权利应该能保证其采取各种必要的管理和技术方法跨越任何组织障碍
6、招聘有能力的项目成员：项目工作和复杂，要求也很高，因此要求从业者具有较大的学习潜力。对于项目经理而言这是很关键的，作为整个项目的推动着，他的只是面必须很宽。同样，来自业务组织的项目成员也必须是技术熟练的人，有能力快速而有效地完成项目实施。好的项目组织是由好的项目成员组成的。
7、清晰地定义任务和责任：在各级项目组织中，清晰地定义任务和责任有助于提高项目效率，减少权利范围冲突。每个项目成员，包括外部顾问，都必须确切了解项目目标、策略以及他们自己的任务和责任
8、全职项目成员：项目必须配备充足的人力资源。关键用户必须是全职的，以保证项目连续性和项目进度。如果不这样，项目就很可能失去动力，而导致最终的失败。兼职项目成员多倾向于业务组织，原因是业务工作队他们而言更优先，而且要比项目工作简单的多。
9、确保项目成员的能力和技术满足项目工作的要求：如果项目成员不适合其承担的工作，项目将受到影响，影响的程度取决于该成员的角色的战略重要性。为了加强这样的薄弱环节，则不只需要项目负责人或项目经理的支持，更需要其他项目成员的特别支持
10、项目组要有业务经验：这应该由将要进行模块实施的部门中有经验的人来提供。业务经理和其他技术熟练部门员工代表着一种理想的组合
11、向合格的外部顾问学习：ERP套件实施的复杂性要求高水平的技术和能力。项目的成功很大程度上取决于具有丰富软件知识的顾问的能力。因此，好的顾问对项目质量和实施周期会有很大的影响。项目组一级的外部顾问必须帮助做好客户化、制定实施计划、做好项目监督、指导委员会以及的顾问必须对有关组织、流程和规程方面的事宜提供咨询，并对项目经理提供最大的支持
12、与咨询公司建立信任关系：与咨询公司关系密切，咨询公司就回更多地了解你的偏好和需求，咨询的质量就会更好。如果咨询公司于项目的成功存在利害关系，当问题出现时，你就会很快得到支持
13、避免预算不足：做项目预算时应该留下足够的不可预见费用。外部顾问的投入是特别难定量的，因为这在很大程度上取决于项目成员的能力。由于在项目期间很难获得资金资源，因此预算不足可能会大大地造成项目延期
14、尽可能缩短项目周期：每个项目都会为业务组织和在项目中工作人员增加负担。缩短项目周期，即可以降低成本，又能激发项目成员的士气。

四、关于项目行政管理的经验教训
1、定期组织报告：定期的报告是跟踪项目进度的一种方法，也是识别潜在或实际问题、安进度调整项目成员以及帮助项目成员计划每周活动的一种方法。项目管理者也能从报告中得到反馈，报告的内容包括项目成员的时间花费和工作量
2、定期举行会议：定期的会议室项目工作的重要组成部分。通过会议可以改善沟通，密切监督进度，并对项目组的工作具有鼓舞作用。由于这些因素使决策质量提高、解决问题速度加快，因此会在很大程度上影响项目质量和项目周期
3、经常召开会议：会议的次数对项目周期具有直接的影响，即举行会议越多，效率越高，效果也月明显。
4、充分准备会议：其结果是效率高、效果好。为了确保与会者充分准备，会议前提供必要的信息是很重要的。准备工作包括收集信息，甚至要在会议前讨论具有潜在困难的话题。
5、强调会议要求：主席必须对每个人的情绪有所了解，并且使会议的气氛有助于合理、客观的讨论。在有争议的问题上应该寻求共识，以免留下拖延习气或悬而未决的争论。有时用智慧替代固执己见也许会更好
6、公开、坦诚的沟通过：这是必不可少的，可以使用户充分地了解项目，避免谣言。毕竟，带来工作环境变化的项目对他们的工作室一种潜在的威胁。有了公开的信息政策，用户可以熟悉新情况，并学会信任，而最终接受项目及其代表
7、销售项目：项目必须在公司内销售以增进理解和认可。必须计划各种营销活动以提升项目概念。每个项目成员都应该帮助销售
8、编制项目手册：项目手册包括项目最重要的事情。它是项目所有未来活动的指南，也是与项目相关的每个人的一本参考书。他帮助项目组组织和启动项目

五、关于项目实施计划的经验教训
1、务必使实施计划涵盖所有必要的任务：实施计划是项目进度的监督工具。漏掉任务会对项目产生负面影响
2、创建计划时使用顾问：在估算计划表中的活动历时时，经验丰富的外部顾问因为有关于模块的知识而能够提供有效帮助
3、在计划中充分考虑偶然性：需要一定的灵活性以应对一般容易出现的不可预见的事件。时间的缺乏会削弱并最终危及项目
4、计划时民主，执行时坚决：设定目标是项目经理与项目组之间合作的过程。其后的执行情况可以根据项目自己的标准来判断
5、计划时要考虑假期和缺勤情况：无论是个人的、公共的和宗教的假期，还是工厂关闭，在项目计划中都不容忽视，否则对项目截止期限会有严重的影响
6、使项目简单且不官僚：计划工具必须服务于其目的，而不要照成不必要的复杂性。如果过分官僚，就可能扼杀创新性。

六、关于模式（企业的组织、流程和规程）的经验教训
1、深入研究模式并形成书面材料：应用模式是整个项目的基础和指南。所有关于未来的组织、流程、规程和方法等相关事件都必须深入讨论和研究，并在项目实现阶段开始前形成书面材料。一个清晰和有效的模式可以保护项目组、提升项目组以及暴露项目实施期间可能出现的问题
2、投入必要的时间来创建模式：模式的质量取决于决策者的能力和投入的时间。他们必须知道应用模式将是以后部门的核心职能。在模式建立阶段，他们必须投入必要的时间做出一个定义准确的高质量的模式。由于有关未来结构的必要决策已经做出并获得认可，因此应有模式概念表达越来，后续阶段的进度就越快
3、让业务经理负责这一模式：业务经理必须全面参与建立现有模式和应有模式。一个原因是他们最了解自己的部门，另一个原因就是应有模式勾画出了他们部门的未来。通过共同研究这些模式，他们将了解未来的部门流程与规程，从而避免失去对他们的接触
4、突出SWOT分析的重要性：引起对项目SWOT分析的注意是很重要的，因为他不仅预测了劣势和威胁，而且也预测了未来的潜力机会。SWOT分析不应该仅针对软件实施，而应该对SWOT分析进行讨论，并采用适当的措施保证成功的项目实施。
5、模式的批准：项目组、业务管理者以及指导委员会都必须知道所有的业务，并批准这些模式。批准的结构有助于确保项目组避免反复地、无休止地争论，并对所有者具有强制作用

七、关于技术环境的经验教训
1、硬件设计充分考虑将来发展的需要：硬件的建设必须保证其不会成为项目的瓶颈。在新模块或升级版上线前，必须清楚并安装好所需要增加的硬件。对于每个要实施的模块所需要的硬件增加量的计算时比较难的。主要版本升级也将需要更多的内存、更大的磁盘空间和更高的处理器速度
2、网络中重要的回路要有备用路线：对于最重要的路线设置备用时十分必要的，这样可以保证网络的绝对可靠
3、尽量避免对标准软件的修改：实施像SAP这样的标准软件，本身就提供了高度的灵活性。由于随着每一个新版本的发布，进行软件修改的成本和维护量是巨大的，因此，对于标志软件的修改一般不允许。所有修改建议应该得到指导委员会认可
4、建立编程指南和命名规范：编程指南和命名规范有助于开发活动的组织与控制。由于它可以帮助我们迅速地跟踪问题的处罚，因此可以增强系统的安全性和可靠性
5、坚持让申请人使用程序请求表：程序请求表对于组织和减少程序员的工作室很有用的。程序请求表迫使申请人认真考虑他的请求，这就使得程序员能够更有效地进行程序修改的计划工作


第三部分、实现阶段
八、关于实现阶段的经验教训
1、建立原型：实现阶段的目标就是建立原型。原型包括业务模块的主要流程与规范，并带有实验数据。建立原型必须与关键用户讨论，并把业务组织的初始反馈信息提供给项目组
2、检查与其他业务模块的集成：客户化业务模块从一些基本组织结构开始，这些组织结构也可能对其他模块是有用的。由于有些基本设置后来是不能改的，因此考虑设置的影响并确保不妨碍与其他模块的集成式很重要的。业务模块的设置必须与有关部门的人员一起讨论。这些人将来在工作中可能会需要来自这一模块的信息
3、及时并认真地规划转换与接口：必须及时准备转换与接口，以进行数据转移与校验。数据的规划、编程、转换及测试的时间常常被低估。丢失和错误的数据可能会使项目延期，有时甚至会危及项目。因此，在规划阶段考虑转换与接口范围、在实施阶段进行编程和测试时十分必要的。转换不仅仅是技术数据转移后要完成的一件IT工作。在用于生产之前，转换后的数据必须由项目成员和关键用户进行检查和测试
4、记住，创建表格的过程是需要时间的：用户规程与外部表格的编程时需要时间的，因为这类文档对客户而言代表着公司形象，因而需要专业的编程技术，为了在项目启动前准备好表格，必须在实现阶段与用户今昔讨论并予以解决
5、保证启动阶段良好的咨询服务：好的外部咨询顾问会在客户化的初始阶段给你很多帮助。在这阶段外部顾问对于客户化的建议是特别重要的，因此可以避免初始设置的错误。客户化也应该做文档保存，以备公司以后使用。


第四部分、准备阶段
九、关于准备阶段的经验教训
1、事先准备好用户文档：这对培训和用户确认很有价值，如果培训开始前尚未准备好，那么其价值将大打折扣。把资源投入到编制高质量的手册比用高级职员处理连续不断的热线电话会更好
2、认真准备网上系统的数据转移：必须对数据转移到生产系统制定纤细计划。因为数据转移通常是在上线前进行的，因此总是比较急的，万一失败，没有时间重复整个过程。转移数据的时间是有限的。因此，负责数据转移的IT职员，以及同样多的复杂测试数据的项目成员，都必须充分利用好这段时间
3、选择正确的启用时间：模块上线必须与生产业务想一致。它对每天正常业务的影响应该尽可能小，因此，应该安排到活动较少的一段时间内。还必须考虑时候计划的一些潜在限制：例如，财务模块需要在财务年度开始时实施，因为已完成了结算和结帐
4、提醒项目成员迎接即将来临的工作压力：项目成员和关键用户应该意识到在上线前后这段时间他们将面临着沉重的工作负担。在这段时间里他们的个人兴趣应该放在第二位。


第五部分、生产阶段（系统调整+BPR）
十、关于生产阶段的实际经验
1、实现项目目标：生产阶段的结束，标志着IT系统实施的完成，但并不是整个大项目的完成。为完成大项目的目标，组织、流程和规程必须字啊随后的项目及业务流程重组中进行改进
2、在系统实施之后启动BRP项目：业务流程重组必须在系统实施之后进行，而不是在系统实施之前或者实施进程中进行。由于只有在实施后，软件的功能和潜力才能被充分认识，因此在实施SAP之前进行业务流程重组是不妥当的。由BRP生产的政治上的争论也会使整个项目停下了来，甚至为随后进行的SAP项目带来很不利的影响。
3、在实施SAP项目时，要避免同时进行其他大的项目：SAP软件的实施需要从公司抽调大量有技能的人力资源。在做好常规工作的同时，又恩那个成功地维持若干重大项目，这是很难想象的。一次几种力量做好一个大项目，这更可取。如果在项目实施期间有太多同时进行的项目，可能会招致失败。
4、为结构变革准备一个长期计划：IT系统的实施仅仅是改善组织的第一步。所有其他业务流程也必须达到同样的水平，这将需要一些时间并付出一定的努力。很重要的一点事，要尽可能地制定项目计划，采用个项目实施备忘录的形式，使后续项目恰好在系统实施后开工
5、将项目移交业务组织：实施完成的项目必须移交给业务组织，这样一来，他们就能接管已实施的所有权。他们必须根据自身的需要来维护和改进系统。


第六部分、整体项目阶段（培训、项目控制、风险管理和变革管理对项目的所有阶段都有影响）
十一、关于培训的经验教训
1、及时培训：项目成员和用户应该适时进行培训：“适时”意味着他们恰好需要技能。如果培训提前很长时间进行，由于不能充分认识到该如何应用，到应用时，大多数技能都忘光了
2、水平恰当的培训：项目不同层次人员和各种各样的用户将需要不同改的培训。知道委员会需要对项目有一个清晰的概述，对系统功能有一个总体概念。项目成员，特别是项目负责人对系统功能和项目管理必须有深入理解。用户需要学习那些与他们工作有关的系统功能，而且，他们必须打下坚实的理论基础，以便能理解新的流程和规范
3、在培训开始前安装SAP系统各：由于在培训前已经开始接触系统，因此项目成员能出课程中取得最大收获。在培训后，他们很快就能对所学的东西进行演练。
4、对有关人员进行项目管理和业务方面的培训：项目管理人员和项目负责人需要比其他项目成员更宽范围的培训。首先，他们需要足够的项目管理技能以便保证项目成果。而且，他们需要业务方面的培训，以便理解系统提供的各种各样的流程
5、组织机构内部培训：因为这些培训只关注与公司相关的信息，而且在公司专门客户化的系统上进行，因此是非常有效和全面的

十二、关于项目控制的经验教训
1、保持严格的控制：必须识别和监督与项目实施计划和已定义的项目目标相比所产生的偏差。严格的控制室必要的，只有这样才能快速地堆问题或瓶颈发挥作用
2、跟踪控制周期：一个连续的循环由一下几个部分组成：定义目标、目标评测、采取改正行动、通过指导反馈给项目成员。控制行为不端进行，知道实现项目目标
3、从各种角度和各种层次控制项目：项目控制必须在各层次的项目组织上进行。就内部来说，项目最好通过“从上到下”和“从下倒上”的方法进行控制。外部顾问也必须在各种层次上控制项目，保证实现最充分的知识转移和最高标准的运行和质量水平。
4、通过实施计划、会议和报告跟踪项目进度：项目进度必须通过会议和周报告不停地进行监督。会议数量对控制的成效有直接影响：会议召开的越频繁，就越能高效地控制项目，质量就越高，用时也越少
5、时间花费的评测和控制：评测项目的时间花费是控制项目进度的有效工具。它是问题的早期征兆。如果花费的时间与原来计划的时间相比少了，要么这项任务是容易的，应该加快进度，要么就项目成员正在忽视这项任务，若是后者，问题很快就会出现。

十三、关于风险管理的经验教训
1、识别、分析和应对风险：适当的风险管理可以避免过长的产出时间、更多的人力资源需求、糟糕的质量、功能减少，或者最终整个项目的失败。对风险管理的讨论使人们意识到项目期间可能会碰到的威胁
2、减少风险发生的概率：在整个项目进程中，每个项目成员都必须意识到潜在的风险，并且想办法尽快识别他们。会议和报告在这方面起着很重要的作用。为了能采取预防性措施以减少风险发生的概率，应该在项目开始时进行风险分析。
3、保证硬件基础设施的可靠：要保证硬件的可靠，因为公司在很大程度上依赖于IT基础设施的正常运转。有了一个硬件应急计划、可靠的硬件和信得过的供应商，我们就能够有效地保证硬件安全可靠，避免出现技术瓶颈
4、减少辞职风险：项目成员是项目中最有价值的财产。因此，对他们要细心关照。良好的项目气氛、奖励政策、变通处理、广泛的沟通、人力资源支持等，将会激发项目成员旺盛的斗志，只有这样，才能避免辞职风险

十四、关于变革管理的经验教训
1、管理变革：项目成员、特别是知道委员会和项目管理层次的项目成员，应该清楚在项目中他们正在开始进行的变革有哪些。他们必须积极地管理变革，并且帮助用户进行顺利的转变。这意味着在各自的项目周期内，要对他们进行指导、沟通，并且向他们提供教育和培训
2、将重点放在把变革看做消极的人：这些人通常是少数的，但却需要给予最多的关注。他们可能不是适应性最强或者最容易打交道的雇员，因此，项目成员需要给予他们特别的知道
3、应该避免同时进行太多的变革：集成标志软件的实施需要用户投入大量的精力。应该避免同时进行太多的变革，因为这可能会超出许多人的能力，并导致与变革相关的机能障碍
4、预计20%的用户会遇到严重的困难：这些人不能应付变革和更高的工作要求。他们需要广泛的支持，而且其中的一些人甚至需要别人来替换
5、仅仅在必要处重组：变革总会揭示出组织内的强项和弱项。结果，一些重组是不可避免的，以便让合适的人做合适的工作
6、考虑变革要细致，但行动要坚决：导入新系统后，调换工作或取消一些工作岗位都是不可避免的。必须对组织变革进行彻底地评估。可是，一旦做出了决定，就必须快速、坚决地执行：行动呗推迟的时间越长，执行就越困难。


第七部分、收尾阶段
a、分析并记录项目成果
b、正式将项目移交给业务组织
c、将项目成员安排到业务组织中
一、关于收尾阶段的经验教训
1、做项目记录：通过这些资料可以得到深入分析的结果。可以测量项目绩效，并总结出可用于将来项目的经验教训。文档本身就是公司有价值的信息资源
2、建立维护和协调组织：集成标准套间软件在实施之后也需要维护，因此必须建立一个任务和责任明确的组织。在收尾阶段，要做好项目组织向维护组织的转换、报告和会议形式等准备
3、尽早2开始考虑项目成员的工作安排：把项目成员安排到业务组织这项工作，指导委员会必须预先给予从分考虑。后来会发现，由于项目成员获得了新的技能和能力，为他们安排一个合适的岗位是挺不容易的。因此，如果公司不想失去他们，就必须给他们安排有挑战性的职位。


第八部分、项目实施中的特殊问题
1、物料主数据维护问题
2、数据的准确性问题
3、程序或客户化错误问题
4、在PP模块中选择安订单生产还是按库存生产问题
5、SAP程序挂接问题


第九部分，总结
一、成功实施的13个因素
1、管理层承担所有权
2、项目成员间相互信任
3、简单、明了和可测量的项目目标
4、有效、严格的项目管理
5、清楚、简单的项目组织
6、非常称职的项目成员
7、足够的全职项目成员
8、公开、坦诚的信息政策
9、及时准备好转换与接口
10、把应有模式当作项目指南
11、优秀的顾问可以改进产出时间和质量
12、项目实施之后进行业务流程重组
13、连续而有规律的项目控制

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