董事会委员会的作用

    下设一些独立的委员会可以提高董事会工作的效率与质量，但是也要避免过于关注董事会的委员会，而忽略了董事会作为一个整体的有效性，并且特别要注意可能因为委员会而割裂了董事会的危险。

委员会的由来
    从根本上说，董事会是作为一个整体来担负公司管理职责的，董事会成员内部如何分工合作，是他们自己的事情。在董事会下设些独立的委员会，只是为了更有效地发挥董事会的监督、制衡及决策作用。
    近些年来，随着公司治理运动的展开，监管者和投资者等各种外部力量越来越多地介入到了董事会的内部运作规则之中。尤其是在英美传统的单层董事会制国家，一些机构投资者要求上市公司设立全部或主 要由独立董事组成的委员会。审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等成为了证券交易所和投资者们非常关注的对象。战略委员会、风险委员会等管理类委员会也日益普及。
    根据中国证监会和前经贸委联合发布的《中国上市公司治理原则》(2002年)，中国上市公司已经普遍设立了审计委员会、薪酬与考核委员会、提名委员会和战略委员会等四个委员会，有的公司甚至将这四个委员会的运作细则都随年报一同公布了出来，这是一个可喜的进步。中国上市公司形式上已经具备了与美国上市公司"一样先进"的董事会及其专业委员会结构。但是，更为重要的是董事会和这些专业委员会的实际运 作情况。
 
两种类型的董事会委员会
    现代公司董事会内部一般有两类委员会：一是公司治理类的委员会，成员以非执行董事为主，二是公司管理类的委员会，主要执行集团管理和战略管理职能，成员包括非执行董事和执行董事。
    公司治理类委员会主要是为了确保公司规范运作 和保护股东利益，其组成和运作都要受制于监管部门 和证券交易所的一些规则的限制。公司管理类的委员 会则主要确保高层战略管理上的有效性与质量，各公 司之间差异很大，在其组成和运作上，董事会有非常 大的自主权，可以根据情况变化组建一个新的委员会或解散一个现存的委员会。这类委员会的作用是向董 事会全体会议报告和提出建议，不做最后决策。
    一些机构投资者要求上市公司设立全部或主要由 独立董事组成的委员会。美国加州公职人员养老基金 组织要求设立6个委员会审计、提名、董事会评估与 治理、首席执行官评估与管理、薪酬、合规性与伦理。 澳大利亚投资经理协会要求上市公司成立审计、薪酬 和提名三个委员会，这三个委员会要由独立董事领导 并全部由非执行董事构成。爱尔兰投资经理协会也要 求成立审计和薪酬两个委员会，在发生管理者要购买 企业(MBO)的情况下，要成立一个全部或主要由非 执行董事构成的专门委员会，获取独立顾问意见。
    一些著名公司董事会委员会的数量通常超过3 个。例如克莱斯勒公司4个，英特尔(Intel)公司5个，通用汽车公司7个。典型委员会包括:审计委员会、 提名委员会、薪酬委员会、财务委员会、公司治理结构委员会、董事事务委员会等。
    通用汽车公司的7个委员会是审计、股本、董事 事务、管理、薪酬、投资和公共政策。除技资委员会之外，其他委员会全部由独立董事构成。通用汽车公司的董事事务委员会职能与一般要求的提名委员会的职能基本一致。

执行委员会
    美国公司董事会内部一般下设四个委员会，分别是执行委员会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会。这与中国上市公司治理准则要求设立战略委员 会、审计委员会、薪酬委员会和提名委员会等四个委员会是三同一异。这一个"异"对于中美公司董事会 运作的影响却可能是至关重要的。
    董事会的执行委员会源自美国公司管理实践，在 董事会闭会期间作为董事会的代表机构行使职权。审 计委员会也是先源于管理实践，后成为证券交易所要 求上市公司董事会必设的机构。薪酬和提名两个委员 会是公司治理运动兴起之后，主要由投资者要求上市 公司设立的。
    执行委员会很像是原子弹，是个非常重要但却不太常用的预备性制度装置。一般在没有需要全体董事 会决定而全体董事会又来不及召开会议这样的紧急情 况下，董事会的执行委员会是可以"不作为"的。从 2000年到2002年的三年中花旗集团董事会的执行委 员会都没有开过一次会议。
    董事会的执行委员会没有单独的书面章程，但是 在公司章程细则中有专门的一章是有关执行委员会 的。美国公司一般都是这种情况。公司章程是比委员 会章程更有法律地位和约束力更强的公司文件。由此 也可以看出美国公司执行委员会的特殊地位和重要 性。在公司章程中，除对执行委员会有单独的规定之 外，对董事会的其他委员会都只在"常设委员会"一 章中做个较为一般性的规定。这样就给董事会有关公 司治理的运作提供了一个较大的空间。

常见董事会下属委员会的职能:简要指南
    执行委员会:由非执行董事构成，在董事会闭会期间作为董事会的代表机构行使职权。
    审计委员会:负责对公司的经济运行进行审计监督，负责评价和监督公司的财务报告流程和内部控制，与外部独立审计师保持沟通。
    提名委员会:负责建立提名过程程序，负责提交董事会的规模、构成方案，负责向董事会推荐候选董事和高级管理人员。
    薪酬委员会:负责研究公司高级管理人员的薪酬事项和制定一揽子特定薪酬政策，以能够吸引、留住和激励公司高水平的董事。
    财务委员会.负责监督公司内部财务与会计活动，审核财务报告。
    公司治理委员会.负责向董事会评价和报告公司治理情况，例如。公司战略发展方向，组织结构，董事会、股东和高级管理人员之间的关系等，负责推荐 其他公司有效的创新治理模式。
    董事事务委员会.负责委员会成员的安排与轮换，董事会和各委员会的会务工作，确保董事会的程序和规章制度得以遵守。

委员会的成员与会议:通用汽车和英特尔的做法
委员会成员的委派与轮换
    美国通用汽车公司的委派程序是:董事事务委员 会负责在征求首席执行官意见并考虑到董事个人要求 的基础上，安排各个委员会成员的工作。而英特尔公 司的程序是在咨询董事会主席并考虑单个董事的意愿 之后，董事会负责把董事会成员指派到各个委员会。
    美国通用汽车公司认为。通常每隔五年应考虑对 委员会成员进行轮换。但董事会并不认为它是一个不 可更改的规定，因为在某种情况下，可能会需要个别 成员在该委员会里工作更长的时间。
    英特尔公司董事会认为，当委员会成员退休或工 作职位发生改变时，他们没有必要立刻退出董事会。
委员会的会议
    美国通用汽车公司规定，委员会主席在征询委员 会各成员意见的基础上，决定委员会会议召开的频度 和每次会议的长度。而Intel公司规定:通过与公司秘 书处、各委员会主席以及高层管理人员的充分讨论，董事会主席决定各委员会会议的频度及会议时间的长 度，并制定出会议议程。
    美国通用汽车公司规定委员会主席在征询有关 管理部门和公司有关职员意见的基础上，制定委员会 会议的议程。每个委员会应在年初对当年将讨论的项 目制定一个议程计划。董事会也将按这些议程进行工 作。
    英特尔公司规定.所有董事共享各委员会的会议 议程与会议纪要，欢迎所有董事会成员参加各专业委 员会的会议。除紧急情况外，至少提前两天将会议议 程及完整材料送至所有委员会成员;要将委员会会议 通知所有成员，使所有成员均有机会参加会议。要保 持完整的会议记录，该记录要对所有董事在任一工作 时间开放备查。

花旗集团的董事会委员会
    花旗集团公司治理准则中规定董事会下设执行委员会、审计委员会、人事和薪酬委员会、提名和治理 委员会、公共事务委员会等五个委员会。除执行委员 之外，其他三个委员会的成员都要是独立董事。委员 会成员由董事会根据提名和治理委员会的推荐及董事 个人意愿来任命。委员会成员及委员会主席都要根据 提名和治理委员会的推荐而定期轮换。
    董事会的委员会要有自身的书面章程，委员会章 程内容包括委员会的使命、委员会的职责、委员会 成员的资格要求、委员会成员任命和解聘的程序、委 员会的构成和运作等等。
    委员会主席根据委员会章程规定及经与委员会成 员商讨确定委员会会议的频率和长度，并经与高级经 理层的商讨确定委员会会议的议程和议题。每一年度 的开始各个委员会都要确定一个年度的讨论议题计 划，并在委员会会议之前呈交全体董事。独立董事可 以参加所有委员会的所有会议，不论其是否是该委员 会的成员。
    董事会及其各个委员会拥有在其认为必要时聘请 或解雇独立法律顾问、财务顾问及其他外部顾问的权 力，无需事先与公司任何经理人员商讨或获取其批准。这是一个未必真的使用但却至关重要的权力。它 类似于原子弹，是一种威慑性的力量。没有这种威慑 力量，经理层就会肆意地做手脚，欺负"不懂事的董事/
    2000年底，花旗集团的董事会有执行委员会、审 计委员会、人事、薪酬及董事委员会、公共事务委员 会等四个委员会。2003年花旗集团董事会下属的委员 会构成则是执行委员会、审计委员会、人事和薪酬委 员会、公共事务委员会、提名与治理委员会等五个委 员会。从委员会构成的变化上可以看出，花旗集团进 一步加强了公司治理方面的建设。新成立了提名和治 理委员会，把原来融在人事、薪酬及董事委员会中的 董事提名职责独立出来，并且加上了一个更广泛的公 司治理职责。
    花旗集团2000年召开了12次董事会会议2001年召开了10次董事会会议2002年召开了16次董事 会会议。每一位董事都要至少参加75%以上的董事会 和其所属董事会委员会的会议，否则是不合格的。对 于董事会下属各个委员会的会议频率没有什么硬性指 标要求，往往是看实际需要而定。审计委员会工作量 是比较大的，每年的会议次数也比较多。2000年到 2∞2年花旗集团董事会审计委员会的会议次数分别是 6次、8次和11次。花旗集团董事会的公共事务委员 会似乎已经成为了一个成熟和例行公事似的机构， 2000年到2002年之间每年的会议次数都是4次。花 旗集团董事会人事和薪酬委员会2000年到2002年间 的会议次数分别是7次、6次和10次; 2002年新成立 的提名和治理委员会一年共召开了两次会议。可见董 事提名、董事和经理薪酬以及更广泛范围内的公司治 理问题在董事会的工作中也占有了越来越重要的分量。

中国百强上市公司的董事会委员会
    根据中国社会科学院公司治理研究中心的中国百 强上市公司治理评价数据，与2006年相比2007年 中国百强公司董事会的委员会设置情况并没有呈现出 太明显的好转。董事会下设委员会数量在1-2个的严重不足型的企业比例略有增加，委员会数量为4个的 比较合适型的企业比例也有所增加，呈现出一种"两 极分化"的现象。审计、薪酬和提名等三个最重要的 董事会下设委员会的人数，以3人的情况居多。
    在董事会下设委员会的数量不是很充足的同时， 委员会的会议次数也明显不足。审计、薪酬和提名三 个委员会的会议次数平均值分别为3.82次、2.59次和 3.12次。各种委员会合计的会议次数平均值为9.19 次，还低于全体董事会的会议次数(9.48次)。
    就百强公司董事会委员会会议次数的分布情况来 看，与2006年相比2007年中国百强上市公司中出 现了部分企业的会议次数明显提高趋势，有关董事会 委员会的设置及运作信息的透明度也略微有所提高。 这也许表明，已经有部分企业开始将董事会委员会的实际运作改进提到了完善公司治理的议程上来。